تاريخ : ۱۳٩۱/۱٠/٢٠ | ۸:۳۸ ‎ق.ظ | نویسنده : حبیب دهقان

در واپسین ماه‌های دوران ریاست‌جمهوری بوش، 26 سپتامبر سال 2008 (پنجم مهرماه)، جهان شاهد یکی دیگر از حوادث مهم تاریخ آمریکا بود که از آن به عنوان جمعه سیاه و یا سونامی مالی قرن یاد می‌شود.
بازتاب گسترده اخبار مربوط به ورشکستگی بانک‌ها و موسسات مالی آمریکا همچون حادثه 11 سپتامبر سال 2001 به سرعت تمامی بازارهای مالی جهان را فرا گرفت و موجب سقوط بی‌سابقه ارزش شاخص بورس وال‌استریت شد، به نحوی که در دو هفته نخست، بورس نیویورک 20 درصد سقوط کرد و شاخص سهام همه بورس‌های کشورهای مهم اقتصادی جهان به شدت کاهش یافت. در این مطلب ابتدا بازتاب این بحران و واکنش مقامات آمریکایی و مجامع بین‌المللی نسبت به آن مورد اشاره قرار می‌گیرد و سپس ریشه‌ها و تاثیرات بحران بر سایر کشورها به بحث گذاشته می‌شود:

 

بحران مالی آمریکا که از زمان رکود بزرگ اقتصادی این کشور طی سال‌های 1930- 1929 میلادی بی‌سابقه بوده است، تاکنون بیش از 15 موسسه مالی آمریکا را به ورطه ورشکستگی کشانده و بالغ بر 2 تریلیون و 800 میلیارد دلار هزینه برای آمریکا در پی داشته است. بحران مذکور علاوه بر آمریکا، بازارهای مالی اروپا، آسیا و خاورمیانه را نیز به شدت متاثر ساخته و بسیاری از تحلیلگران علت این حادثه را نتیجه شکست سیاست‌های اقتصادی دولتمردان دولت سابق آمریکا و ناکارآمدی مدیریت نومحافظه‌کاران می‌دانند. ‌
به عقیده صاحب‌نظران اقتصادی، اعلام تعطیلی بزرگترین بانک پس‌انداز و وام آمریکا، بانک <میوچیال واشنگتن> و بانک‌های سرمایه‌گذاری <لیمن برادرز>، <فردی مک>، <فنی می> و گروه بیمه آمریکن اینترنشنال(‌‌AIG) در حقیقت ضربه‌ای شدید بر پیکر اقتصاد بحران‌زده آمریکا بود که به عنوان بزرگترین ورزشکستگی بانکی در تاریخ این کشور ثبت شد.
علت اصلی ورشکستگی بانک میوچیال، رکود اقتصادی بی‌سابقه در این کشور، خروج پی در پی سپرده‌های مشتریان از این بانک، ناتوانی‌ وام‌گیرندگان در بازپرداخت اقساط خود و بحران مسکن اعلام شد. بانک مذکور هنگام تعطیل شدن بیش از دو هزار و دویست شعبه در آمریکا داشت و ارزش دارایی‌های آن یکصد میلیارد دلار بود.
جرج بوش، رئیس‌جمهوری پیشین آمریکا که طی 8‌سال گذشته بارها طعم تلخ شکست در عراق و افغانستان را چشیده و در عرصه اقتصادی نیز با شکستی دیگر مواجه شد، یک روز پس از انتشار اخبار مربوط به ورشکستگی بانک‌های این کشور، گفت: تمامی اقتصاد آمریکا در مخاطره قرار گرفته است. کشور در وضعیت اضطراری واقع شده و برای هر روزی که کاری صورت ندهیم، وضعیت بدتر خواهد شد. ‌
روزنامه‌ گاردین در رابطه با این بحران نوشت: بحران مالی، معلول سیاست‌های شکست خورده بوش است. بوش با ایجاد فضای رعب و وحشت در جامعه، به ریشه‌یابی بحران پرداخت. در نتیجه این فضای روانی، بسیاری از مردم پول‌های خود را از بانک‌ها و دیگر موسسه‌های مالی خارج ساخته و شیوه‌های دیگر تنظیم مالی را برای خود برگزیدند.
رئیس صندوق بین‌المللی پول علت اصلی بحران مالی آمریکا را عدم نظارت دقیق بر عملکرد نظام مالی این کشور دانست و گفت: بحران مالی آمریکا نتیجه شکست سیاست‌های اقتصادی گذشته است و نیازمند راهکاری جهانی است.
رئیس بانک مرکزی اروپا اعلام کرد: بحران مالی، هاله‌ای از تردید و بی‌ثباتی در جهان به وجود آورده و حادثه‌ای است که پس از جنگ دوم جهانی سابقه نداشته است.
وزیر دارایی آلمان در اظهاراتی بی‌سابقه در این رابطه گفت: آمریکا در آینده‌ای نزدیک جایگاه و موقعیت خود را به عنوان ابرقدرت اقتصادی و مالی جهان از دست خواهد داد. وی افزود: بحران مالی آمریکا ثبات اقتصادی جهانی را با تهدید جدی روبرو کرد و به نظر من امپراتوری آمریکا در سراشیبی افول و سقوط قرار گرفته است. ‌

* طرح نجات 700 میلیارد دلاری‌
با گذشت مدتی از بازتاب رسانه‌ای بحران مالی آمریکا، دولت بوش برای جلوگیری از گسترش دامنه بحران و نجات موسسات مالی این کشور، با ارائه طرحی 700 میلیارد دلاری، از کنگره خواست تا آنرا تصویب کند. این طرح در شرایطی مطرح شد که آمریکا به دلیل مواجه بودن با بحران مالی و نزدیک شدن به انتخابات ریاست‌جمهوری، در سخت‌ترین شرایط سیاسی و اقتصادی قرار داشت و بحران مذکور بیش از 2 تریلیون دلار به اقتصاد این کشور ضربه وارد کرد.
به عقیده کارشناسان، این طرح نجات مالی، بزرگترین دخالت دولت آمریکا از زمان دخالت برای خاتمه دادن به رکود بزرگ دهه 1930 ارزیابی شد. این در حالی است که طرح مذکور به سادگی مورد تصویب قرار نگرفت و ابتدا در تاریخ 8/7/87 از سوی نمایندگان مجلس رد شد. سپس با بحث و انتقادات بسیار و انجام اصلاحاتی با 263 رای موافق در برابر 171 رای مخالف در تاریخ 12/7/87 به تصویب رسید. علت اصلی رد طرح این بود که جمهوری‌خواهان محافظه‌کار، آن را طرحی سوسیالیستی می‌دانستند و نمایندگان لیبرال دموکرات نیز نگران بودند که طرح برای اقشار فقیر جامعه نفعی در بر نداشته باشد. ‌
در هر حال، طرح یاد شده به دولت بوش این امکان را داد تا بدهی‌های موسسات مالی این کشور را طی دو سال آینده خریداری کند و آنها را از وضعیت کنونی نجات دهد. اما کارشناسان اقتصادی معتقدند که اگرچه ممکن است این طرح به بازگشت آرامش به بازارهای مالی کمک کند، اما تبعاتی برای اقتصاد آمریکا در پی خواهد داشت و موجب افزایش بدهی ملی آمریکا از 6/10 تریلیون دلار به بیش از 3/11 تریلیون دلار خواهد شد.
به علاوه این طرح به روشنی مشخص نمی‌کرد که دولت آمریکا در برابر پرداخت بدهی موسسات مالی این کشور، چه چیزی به دست خواهد آورد. مردم آمریکا نیز از این طرح ابراز نارضایتی داشته و معتقد بودند که پرداخت 700 میلیارد دلار از بودجه دولت به چند نهاد و موسسه مالی بزرگ، ظلمی در حق مردم عادی است. شرکت ای. آی. جی(‌‌AIG) بزرگترین شرکت بیمه جهان است که دولت آمریکا مبلغی بیش از 85 میلیارد دلار به آن کمک کرد و مانع از ورشکستگی آن شد.
روزنامه گاردین در تفسیری پیرامون آن نوشت: به رغم آنکه کاخ سفید مدعی است با تصویب این لایحه، به یک موفقیت راهبردی سیاسی دست یافته است، اما این مصوبه با تنش‌های فراوان و در دومین رای‌گیری به تصویب رسید و یک بار دیگر نادرستی سیاست‌های آمریکا را به اثبات رساند.

* نشست واشنگتن
به دنبال انتشار اخبار وقوع بحران مالی در آمریکا و نگرانی از گسترش تبعات آن به سایر کشورها، وزیران دارایی هشت کشور صنعتی جهان، موسوم به گروه 8، در تاریخ 19/7/87 (10 اکتبر) در نشستی فوق‌العاده که در واشنگتن برگزار شد، گرد هم آمدند و خواستار اقدامی عاجل برای مقابله با بحران شدند.
وزیران دارایی کشورهای آمریکا، ژاپن، آلمان، انگلستان، فرانسه، کانادا و ایتالیا ضمن تاکید بر همکاری و هماهنگی بیشتر میان کشورهای صنعتی و اجرای سیاست انبساطی پولی در بازارهای اعتبارات، خواستار آن شدند که دولت‌های درگیر نسبت به تامین نقدینگی لازم برای مقابله با بحران موجود، اقدامی قاطع و جدی به عمل آورند. ‌

*‌ نشست پاریس‌
سران دولت‌های حوزه پولی یورو، با هدف کنترل بحران بازارهای مالی، در تاریخ 21 مهرماه 87 (12 اکتبر) در پاریس گردهم آمدند. در این نشست که رئیس بانک مرکزی اروپا و اعضای کمیسیون اروپا نیز حضور داشتند، درباره چگونگی توافق پیرامون بکارگیری ابزارهای مالی لازم و اتخاذ یک استراتژی مشترک بحث و بررسی به عمل آمد و مبلغ 3 تریلیون دلار (7/1 تریلیون پوند) برای بازگشت اعتماد به نظام بانکی کشورهای حوزه یورو اختصاص یافت.

‌*‌ نشست صندوق بین‌المللی پول‌
پس از نشست گروه هشت و جلسه رهبران اتحادیه اروپا، وزرای اقتصاد و روسای بانک‌های مرکزی سراسر جهان در تاریخ 22 مهر ماه 87 (13 اکتبر) در گردهمایی سالانه صندوق‌ بین‌المللی پول و بانک جهانی در واشنگتن شرکت کردند و راه‌های مقابله با گسترش بحران مالی آمریکا را مورد بررسی قرار دادند.

*‌ نشست پکن‌
رهبران 43 کشور مهم آسیایی و اروپایی موسوم به <آسم> در تاریخ 3/8/87 با هدف بحث درباره بحران مالی مذکور در پکن گرد هم آمدند و بر لزوم اصلاح نظام مالی و پولی جهان تاکید کردند. آنان در پایان نشست دو روزه خود از صندوق بین‌المللی پول خواستند تا به وظیفه خود برای کمک به کشورهای آسیب دیده از بحران مالی کمک کند.
رهبران 43 کشور شرکت کننده در نشست پکن همچنین خواستار اجرای اصلاحات جامع و اساسی در سیستم‌های مالی و پولی جهان شدند. ‌
مجموعه اقدامات فوق، نشان از اهمیت و پیچیدگی بحرانی دارد که سیاستمداران و اقتصاددانان جهان را به فکر چاره‌جویی برای مهار آن انداخته است. در این راستا و به منظور کاهش شدت بحران، وزارت خزانه‌داری آمریکا در تاریخ 23/7/87 در طرحی جسورانه مبلغی معادل 250 میلیارد دلار به 9 بانک این کشور اختصاص داد و برای مدت سه سال، دیون مالی آنها را بر عهده گرفت. همچنین دولت‌های انگلستان، فرانسه، آلمان و چند کشور اروپایی دیگر نیز مبلغی در حدود 36/1 تریلیون دلار به سیستم بانکی خود تزریق کردند.

* ریشه‌های بحران‌
بدون تردید بحران مالی آمریکا ریشه در سیاست‌های پولی و مالی و مدیریت نادرست نقدینگی توسط بانک‌های این کشور دارد که منجر به بروز مشکلات کنونی شده است. مقررات زدایی افراطی، اعطای تسهیلات بانکی ارزان قیمت به متقاضیان وام مسکن، ناتوانی وام‌گیرندگان در بازپرداخت اقساط خود و سفته‌بازی‌های بازار مسکن و وام، از جمله دلایل نابسامانی‌های موجود است که نیاز به تجزیه و تحلیل دقیق و کارشناسانه دارد.
به گفته <گرین اسپن>، رئیس پیشین فدرال رزرو آمریکا، بحران مالی کنونی یک سونامی اعتبارات است که در هر قرن یک بار روی می‌دهد و بر اثر پرهیز از اعمال مقررات بر بازارهای مالی به وجود می‌آید. وی اعتراف کرد که در جریان اعطای 8 تریلیون دلار وام مسکن، نظارتی صورت نگرفته و اشتباهاتی را مرتکب شده است. ‌
به اعتقاد بسیاری از کارشناسان پس از آنکه شمار زیادی از وام‌ گیرندگان آمریکایی نتوانستند وام‌های خود را باز پس دهند. چندین بانک و موسسه مالی این کشور دچار بحران شدید سرمایه شدند و اوضاع وخیم‌تر شد.
عامل دیگری که موجب بروز بحران در اقتصاد آمریکا شد، افت رشد اقتصادی در نیمه دوم سال 2006 و عدم توجه دولتمردان آمریکایی به هشدارهای مجامع پولی و مالی بین‌المللی، از جمله صندوق بین‌المللی پول و بانک جهانی بود که در صورت اتخاذ تدابیر لازم، از ادامه روند سقوط، جلوگیری به عمل می‌آمد. ‌

 



تاريخ : ۱۳٩۱/۱/٢۱ | ٢:٠٠ ‎ب.ظ | نویسنده : حبیب دهقان

فرهنگ سازمانی موضوعی است که به تازگی در دانش مدیریت و در قلمرو رفتار سازمانی راه یافته است. به دنبال نظریات و تحقیقات جدید در مدیریت، فرهنگ سازمانی دارای اهمیت روزافزونی شده و یکی از مباحث اصلی و کانونی مدیریت را تشکیل داده است. جمعیت‌شناسان، جامعه‌شناسان و اخیراً روان‌شناسان و حتی اقتصاددانان توجه خاصی به این مبحث نو و مهم در مدیریت مبذول داشته و در شناسایی نقش و اهمیت آن نظریه‌ها و تحقیقات زیادی را به‌وجود آورده و در حل مسائل و مشکلات مدیریت به کار گرفته‌اند. با بررسی که توسط گروهی از اندیشمندان علم مدیریت به عمل آمده فرهنگ سازمانی به‌عنوان یکی از مؤثرترین عوامل پیشرفت و سازمانها شناخته شده است. به‌طوری‌که بسیاری از پژوهشگران معتقدند که یکی از دلایل موفقیت ژاپن در صنعت و مدیریت توجه آنها به فرهنگ سازمانی است.
فرهنگ سازمانی به‌عنوان مجموعه‌ای از باورها و ارزشهای مشترک بر رفتار و اندیشه اعضای سازمان اثر می‌گذارد و می‌توان نقطه شروعی برای حرکت و پویایی و یا مانعی در راه پیشرفت به شمار آید. فرهنگ سازمانی از اساسی‌ترین زمینه‌های تغییر و تحول در سازمان است نظر به اینکه برنامه‌های جدید تحول بیشتر به تحول بنیادی سازمانی نگاه می‌کند از این‌رو هدف این برنامه‌ها تغییر و تحول فرهنگ سازمان به‌عنوان زیربنا به بستر تحول است.
2- مفهوم فرهنگ



فرهنگ واژه‌ای است که علمای علم اجتماع و پژوهشگران رشته مردم‌شناسی آن را به کار می‌برند و این واژه از گسترش وسیعی برخوردار است و آن‌چنان مفید واقع شده که آن را در سایر علوم اجتماعی نیز به کار می‌برند. فرهنگ در قالب بحث تخصصی خود در حدود اواسط قرن نوزدهم در نوشته‌های علمای مردم‌شناسی پدیدار شد و کاربرد علمی کلمه فرهنگ در اواخر قرن مذکور توسط تایلر (1917ـ1832) مردم‌شناس انگلیسی صورت گرفت. یکی از مبانی اساسی علوم رفتاری با رشته انسان‌شناسی آغاز می‌شود و یکی از رشته‌های فرعی انسان‌شناسی، انسان‌شناسی فرهنگی است که با مطالعه رفتار سازمانی ارتباط نزدیک دارد. انسان‌شناسی فرهنگی با رفتار مکتسبه انسانها که از فرهنگ آنها تأثیر می‌گیرد و نیز با فرهنگ متأثر از این رفتار سر و کار دارد. در واقع بدون فهم عمیق ارزشهای فرهنگی جامعه نمی‌توان رفتار سازمانی را به درستی فهمید. نقشی که فرهنگ در رفتار انسان ایفا می‌کند، یکی از مهم‌ترین مفاهیمی است که در علوم رفتاری وجود دارد.
به ‌صورت خیلی کلی مفهوم فرهنگ عبارت است از، کیفیت زندگی گروهی از افراد بشر که از یک نسل به نسل دیگر انتقال پیدا می‌کند. به عقیده ادگار شاین فرهنگ را می‌توان به‌عنوان یک پدیده که در تمام مدت اطراف ما را احاطه کرده است مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. به نظر وی هنگامی که فردی، فرهنگی را به سازمان یا به داخل گروهی از سازمان به ارمغان می‌آورد می‌تواند به وضوح چگونگی به وجود آمدن، جای گرفتن و توسعه آن را ببیند و سرانجام آن را زیر نفوذ خود درآورده، مدیریت نماید و سپس تغییر دهد. پژوهشگران مسائل فرهنگی، کاربرد فرهنگ را در دو زمینه بیان می‌کنند:
فرهنگ در گسترده‌ترین معنی می‌تواند به فرآورده‌های تمدن پیچیده و پیشرفته اشاره داشته باشد که در چنین معنایی به چیزهایی مانند ادبیات، هنر، فلسفه، دانش و فن‌شناسی باز می‌گردد.
در زمینه دیگر فرهنگ از سوی مردم‌شناسان و دیگر کسانی که انسان را بررسی می‌کنند به کار می‌رود در این معنی به آفریده‌های اندیشه، عادات، اشیاء عادی اشاره دارد که در پی انباشت آنها سازگاری پیچیده‌ای بین انسان و محیط طبیعی وی پدید می‌آید.
3- تعریف فرهنگ


فرهنگ در زبان فارسی معانی مختلفی دارد که مهم‌ترین آنها ادب، تربیت، دانش، مجموعه آداب و رسوم، علوم، معارف و هنرهای یک جامعه است. از دیدگاه علمی تعاریف متعدد و متنوعی از فرهنگ ارائه گردیده که در ذیل به برخی از آنها اشاره می‌شود:
در فرهنگ فارسی عمید، فرهنگ عبارت است از دانش، ادب، علم، معرفت، تعلیم و تربیت، آثار علمی و ادبی یک قوم یا ملت.
فرهنگ لغات وبستر، فرهنگ را مجموعه‌ای از رفتارهای پیچیده انسانی که شامل افکار، گفتار اعمال و آثار هنری است و بر توانایی انسان برای یادگیری و انتقال به نسل دیگر تعریف می‌کند.
به عقیده هافستد فرهنگ عبارت است از: اندیشه مشترک اعضای یک گروه یا طبقه که آنها را از دیگر گروهها مجزا می‌کند و در جایی دیگر، فرهنگ به‌صورت مجموعه‌ای از الگوهای رفتار اجتماعی، هنرها، اعتقادات، رسوم و سایر محصولات انسان و ویژگیهای فکری یک جامعه یا ملت تعریف می‌شود.
4- ویژگیهای فرهنگ


با بررسیهای زیادی که از فرهنگهای مختلف به عمل آمده، چنین به نظر می‌آید که علی‌رغم تفاوتهای موجود، همه فرهنگها دارای ویژگیهایی هستند که تعدادی از آنها را می‌توان به شرح زیر معرفی کرد:
فرهنگ آموختنی است. فرهنگ خصوصیتی غریزی است و ذاتی نیست. فرهنگ نظامی است که پس از زاده شدن انسان در سراسر زندگی آموخته می‌شود.
فرهنگ آموخته می‌شود. انسان می‌تواند عادتهای آموخته‌شده خود را به دیگران منتقل کند.
فرهنگ اجتماعی است عادتهای فرهنگی، ریشه‌های اجتماعی دارند و شماری از مردم که در گروهها و جامعه‌ها زندگی می‌کنند در آن شریک اند.
فرهنگ پدیده‌ای ذهنی و تصوری است. عادتهای گروهی که فرهنگ از آنها پدید می‌آید به‌صورت هنجارها یا الگوهای رفتاری، آرمانی ذهنی می‌شوند یا در کلام می‌آیند.
فرهنگ خشنودی‌بخش است. هر فرهنگی که نتواند از عهده تعیین هدف اعلای زندگی برآید از برآوردن آرمانهای عالی حیات نیز ناتوان است. عناصر فرهنگی تا زمانی که بر افراد یک جامعه خشنودی نهایی می‌بخشد می‌توانند پایدار بمانند.
فرهنگ سازگاری می‌یابد. فرهنگ دگرگون می‌شود و فرا گرد دگرگونی آن همراه با تطبیق و سازگاری است.
فرهنگ یگانه‌ساز است. عناصر هر فرهنگ گرایش به آن دارند تا پیکری یکپارچه و به هم بافته و سازگار پدید آورند و این سازگاری به زمان نیاز دارد.
5- تعریف سازمان


این موضوع که باید سازمان را به‌عنوان نوعی فرهنگ به حساب آورد یعنی سیستمی که اعضای آن استنباط مشترکی از سازمان دارند یک پدیده نسبتاً تازه است. در گذشته تصور بر این بود که سازمان یک وسیله یا ابزاری منطقی است که می‌توان با استفاده از آن یک گروه از افراد را کنترل و کارهای آنها را هماهنگ کرد. این سازمان دارای سطوح عمودی، دوایر، سلسله مراتب اختیارات و از این قبیل ویژگیها بودند. ولی واقعیت این است که یک سازمان بیش از اینها ست و مانند یک فرد دارای شخصیت است .هنگامی‌که یک سازمان به‌صورت یک نهاد درمی‌آید دارای نوعی حیات و زندگی می‌شود که با زندگی اعضای آن متفاوت است و به خودی خود دارای ارزش می‌شود. از این‌رو هنگامی‌که سازمان به‌صورت یک نهاد درمی‌آید الگوی خاصی از رفتار مورد قبول همه اعضای سازمان قرار خواهد گرفت که در همه جای سازمان به چشم می‌خورد.
سازمان عبارت است از فرایند های نظام ‌یافته از روابط متقابل افراد برای دست یافتن به هدفهای معین. این تعریف از پنج عنصر تشکیل شده است:
سازمان همیشه از افراد تشکیل می‌شود.
این افراد به طریقی با یکدیگر ارتباط دارند و بین آنها روابط متقابل برقرار است.
این روابط متقابل را می‌توان نظام بخشید.
کلیه افراد در سازمان دارای هدفهای مشخصی هستند و بعضی از این هدفها در عملکرد آنها اثر می‌گذارند. هر فرد انتظار دارد که از طریق همکاری در سازمان به هدفهای شخصی خود نیز نایل شود.
این روابط متقابل همچنین نیل به هدفهای مشترک سازمان را میسر می‌کند و اعضای سازمانها برای دست یافتن به هدفهای فردی، حصول هدفهای مشترک سازمانی را دنبال می‌کنند. با توجه به تعریف فوق، سازمان چیزی جز روابط متقابل بین افراد نیست و ساختار سازمانی این روابط متقابل را که شامل تعیین نقشها، روابط بین افراد، فعالیتها، سلسله مراتب هدفها و سایر ویژگیهای سازمان است، منعکس می‌نماید

مفهوم فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی موضوعی است که به‌تازگی در دانش مدیریت و در قلمرو رفتار سازمانی راه یافته است. فرهنگ از دیرباز برای شرح کیفیت زندگی جامعه انسانی به کار برده می‌شود. ولی درباره فرهنگ سازمانی آنچه مربوط به کار و رفتار مردمان در سازمان است کمتر سخن گفته شده است.
از ترکیب دو واژه فرهنگ و سازمان اندیشه‌ای تازه پدید آمده است که هیچ‌یک از آن دو واژه این اندیشه را در بر ندارد. سازمان یک استعاره برای نظم و تربیت است درحالی‌که عناصر فرهنگ نه منظم هستند و نه با نظم. فرهنگ کمک می‌کند تا درباره چیزی جدای از مسائل فنی در سازمان سخن گفته شود و باعث می‌شود نوعی از روان همراه با نوعی رمز و راز پدید آید. بنابراین می‌توان گفت فرهنگ در یک سازمان مانند شخصیت در یک انسان است.
فرهنگ سازمانی پدیده‌ای است که در سازمان است و همه اعضاء اتفاق نظر دارند که یک دست ناپیدا افراد را در جهت نوعی رفتار نا مرئی هدایت می‌کند. شناخت و درک چیزی که فرهنگ سازمان را می‌سازد، شیوه ایجاد و دوام آن به ما کمک می‌کند تا بهتر بتوانیم رفتار افراد در سازمان را توجیه کنیم.
7- تعریف فرهنگ سازمانی


مقصود از فرهنگ سازمانی، سیستمی از استنباط مشترک است که اعضاء نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می‌شود. کریس آرجریس، فرهنگ سازمانی را نظامی زنده می‌خواند و آن را در قالب رفتاری که مردم در عمل از خود آشکار می‌سازند، راهی که بر آن پایه به‌طور واقعی می‌اندیشند و احساس می‌کنند و شیوه‌ای که به‌طور واقعی با هم رفتار می‌کنند تعریف می‌کند. می‌توان گفت که همه افرادی که در این زمینه مطالعه نموده‌اند همگی توافق دارند که فرهنگ؛
کلی است که از مجموع اجزای آن بیشتر است.
تاریخچه سازمان را منعکس می‌کند.
به مطالعه انسان‌شناسی مانند رسوم و نهادها مربوط می‌شود.
توسط گروهی از افراد که یک سازمان را تشکیل داده‌اند شکل گرفته است.
حرکت آن کند و سخت است.
تغییر آن به سختی صورت می‌گیرد.
با توجه به تعریف عنوان‌شده به این نتیجه می‌رسیم که تقریباً تمامی پژوهشگران از فرهنگ سازمانی به‌عنوان مجموعه‌ای از ارزشها، باورها، عقاید، فرضیات و هنجارهای مشترک حاکم بر سازمان یاد می‌کنند. در واقع فرهنگ سازمانی همان چیزی است که به‌عنوان یک پدیده درست به اعضای تازه وارد آموزش داده می‌شود و آن بیانگر بخش نانوشته و محسوس سازمان است.
8- ویژگیهای فرهنگ سازمانی


در صورتی‌که فرهنگ را سیستمی از استنباط مشترک اعضاء نسبت به یک سازمان بدانیم، یک سیستم از مجموعه‌ای از ویژگیهای اصلی تشکیل شده است که سازمان به آنها ارج می‌نهد یا برای آنها ارزش قائل است. این 10 ویژگی عبارتند از:
خلاقیت فردی: میزان مسئولیت، آزادی عمل و استقلالی که افراد دارند.
ریسک‌پذیری: میزانی که افراد تشویق می‌شوند تا ابتکار عمل به خرج دهند، دست به کارهای مخاطره‌آمیز بزنند و بلند پروازی کنند.
رهبری: میزانی که سازمان هدفها و عملکردهایی را که انتظار می‌رود انجام شود، مشخص می‌نماید.
یکپارچگی: میزان یا درجه‌ای که واحدهای درون سازمان به روش هماهنگ عمل می‌کنند.
حمایت مدیریت: میزان یا درجه‌ای که مدیران با زیردستان خود ارتباط را برقرار می‌کنند، آنها را یاری می‌دهند و یا از آنها حمایت می‌کنند.
کنترل: تعداد قوانین و مقررات و میزان سرپرستی مستقیم که مدیران بر رفتار افرادی اعمال می‌کنند.
هویت: میزان یا درجه‌ای که افراد، کل سازمان (و نه گروه خاص یا رشته‌ای که فرد در آن تخصص دارد) را معرف خود می‌دانند.
سیستم پاداش: میزان یا درجه‌ای که شیوه تخصیص پاداش (یعنی افزایش حقوق و ارتقای مقام) بر اساس شاخصهای عملکرد کارکنان قرار دارد نه بر اساس سابقه، پارتی‌بازی و از این قبیل شاخصها.
سازش با پدیده تعارض: میزان یا درجه‌ای که افراد تشویق می‌شوند با تعارض بسازند و پذیرای انتقادهای آشکار باشند.
الگوی ارتباطی: میزان یا درجه‌ای که ارتباطات سازمانی به سلسله مراتب احتیاجات رسمی محدود می‌شود.
جیمز پرسی همین ویژگیها را با اندکی تفاوت به شرح زیر بیان می‌کند:
هویت یا شخصیت افراد
اهمیت کار گروهی
نگرش کارکنان
یکپارچگی
کنترل و سرپرستی
ریسک‌پذیری
میزان پاداش
میزان تضاد
میزان حمایت و راهنمایی مدیریت
نگرش سازمان (در مورد اهداف)
نتایج مطالعاتی که به منظور میزان تعهد کارکنان و تعیین ارزشها عقاید اساسی آنان در برخی از سازمانهای موفق صورت گرفته است، 10 ویژگی فرهنگ سازمانی را با توجه به درجه اهمیتشان به شرح ذیل اعلام گردیده است:
عملکرد
صداقت
رقابت
روحیه کار گروهی
روحیه سازمانی
نوآوری
حمایت مدیریت
موفقیتهای فردی
وفاداری
سابقه تاریخی سازمان
در صورتی‌که فرهنگ سازمانی از زاویه این 10 ویژگی مورد توجه قرار گیرد، تصویر کاملی از آن به دست می‌آید. این تصویر به‌صورت اساسی درمی‌آید که منعکس‌کننده نوع احساسات اعضاء، استنباط مشترک آنان، شیوه انجام امور و نوع رفتار آنان است

9- عوامل و اجزاء فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمان از دو لایه اصلی تشکیل شده است. نخستین لایه،( ارزشها و باورها) لایه‌ای است که نمایشگر نمادهای ملموس مانند طرز پوشش، رفتار، مراسم، تشریفات، اسطوره‌ها و افسانه‌هاست. لایه دیگر فرهنگ سازمانی، لایه پایه‌ای و یا شالوده اساسی فرهنگ سازمان است که به ارزشهای زیربنایی، مفروضات، باورها و فرآیندهای فکری افراد و گروههای سازمانی اشاره دارد. این لایه در واقع فرهنگ راستین سازمان را تشکیل می‌دهد. عوامل تشکیل‌دهنده فرهنگ سازمان عبارت اند از : هنجارها ، سنتها و تشریفات ، و مفروضات .
در این قسمت در مورد هریک از عوامل ذکرشده توضیح مختصری داده می‌شود:
ارزشها: ارزشهای فرهنگ سازمان معمولاً بازتابی از ارزشهای جامعه و محیطی است که سازمان در آن قرار دارد. در واقع ایده‌ها و تمایلات و نظراتی هستند که عمدتاً به‌عنوان راه حلهای معتبر برای مشکلات پذیرفته شده‌اند.
باورها: مردم باورها یا اعتقادات گوناگونی دارند مثل اعتقاد به خدا، اعتقاد به کارایی گروههای کاری و یا جمع شدن در کنار آب ‌سرد کن برای پچ‌پچ کردن و پی بردن به ماجراهای اداری محیط کار. بعضی از باورها مربوط به نکات جزئی زندگی روزمره و بعضی از آنها در حوزه مسائلی است که از نظر فرد، سازمان و یا جامعه اهمیت زیادی دارد. به‌طور کلی باورهای شکل‌دهنده تصمیمات بلندمدت و کلان سازمان را باورهای راهبردی (استراتژیک) و باورهای مشترک اجراکنندگان تصمیمات را باورهای کاربردی (عملیاتی) می‌نامند. هم‌سو نمودن این دو دسته باور به هم‌افزایی فرهنگی و توفیق سازمان در تحقیق اهداف خود کمک می‌کند. در غیر این‌صورت انرژیها صرف خنثی کردن یکدیگر و باعث اخلال و مانع حرکت سازمان به‌سوی هدفهای خود خواهد شد. باورهای راهنما، جهت حرکت باورهای روزمره را تعیین می‌کنند .در واقع باورهای راهنما، تعیین‌کننده روشی است که هر کار باید بر اساس آن انجام شود و باورهای روزمره روشی است که کارها عملاً به‌طور روزانه انجام می‌شوند. باورهای راهنما مانند قوانین بنیادی به‌ندرت تغییر می‌کنند درحالی‌که باورهای روزمره، به رفتار روزمره مربوط می‌شوند و متناسب با شرایط تغییر می‌کنند.
فرآیند اجتماعی سازمان: عامل دیگری که در ایجاد و تکوین فرهنگ سازمانی مهم است، فرآیند اجتماعی سازمان است از طریق این فرآیند افراد جای خود را در سازمان باز می‌کنند. یاد می‌گیرند که چگونه جذب سازمان شوند، با هنجارها و استانداردهای سازمان آشنا شوند و رفتار مناسب را فرا گیرند. فرآیند اجتماعی در سازمانها به‌صورت آموزشهای توجیهی و قبل از خدمت و آموزشهای حین خدمت می‌باشد و یا گاهی افراد خود به‌تدریج هنجارها و رفتارهای مناسب را تشخیص می‌دهند و به‌تدریج به آنها خو می‌گیرند. که در حالت اول آموزش به شکل رسمی و در حالت دوم به شکل غیر رسمی می‌باشد .موفقیت فرآیند اجتماعی سازمان ارتباط زیادی به ماهیت فرهنگ سازمان و نوع هنجارهای غالب در سازمان دارد.
سنتها و تشریفات: سنتها الگوهایی هستند که در سازمان شکل گرفته و به‌صورت عادت پایدار شده‌اند. تأکید بر الگوها، رفتارهای ویژه در مراسم عمومی، نوع برخورد با کار، افراد و ارباب رجوع، تشویق به گردهماییها پیروی از شعارها و نمادهای ارتباط (هر شیء، عمل، رویدادی که برای انتقال معنی به کار می‌رود)، همگی بیان‌کننده انتظارهای سازمان از افراد و همین‌طور انتظار متقابل آنها از سازمان است.
اسطوره‌ها: نمونه‌ای از تاریخ گذشته سازمان است که موفقیتها و کارهای برجسته مؤسسات و یا مدیران در گذشته را به‌صورت الگو بازگو می‌کند و هدف آن انگیزش کارکنان و پیروی آنها از آن الگوهاست. به ‌طوری‌که در کارکنان دلبستگی ایجاد کند و باعث شود آنان از عضویت در سازمان احساس غرور کنند و به خود ببالند. پژوهشگر دیگری اجزای فرهنگ سازمانی را از لحاظ قابلیت مشاهده و تغییر و تداوم آن به دو سطح تفکیک می‌کند. به ‌طوری‌که در سطح عمیق‌تر که کمتر قابل مشاهده است. شامل ارزشهای مشترکی می‌شود که حتی اگر اعضای گروه هم تغییر کنند در سازمان باقی خواهند ماند. که در واقع این ارزشها رفتار گروه را شکل می‌دهند. در این سطح فرهنگ به سختی قابل تغییر است در این تفاوت افراد در سازمانها از لحاظ توجه به مسائل مالی، نوآوری و یا عملکرد مشخص می‌شود. در سطح دیگر که قابل مشاهده است، فرهنگ الگوهای رفتاری را نشان می‌دهد که کارکنان تازه‌وارد به‌طور خودکار از کارکنان قدیمی می‌آموزند. فرهنگ در این سطح قابل تغییر است.
10- چگونگی شکل‌گیری و تداوم فرهنگ سازمانی

معمولاً، هر سازمان ابتدا به‌صورت یک واحد کوچک تأ سیس می‌شود. در شروع فعالیت سازمان، فرهنگ در آن با توجه به عوامل مختلفی به‌سرعت شکل می‌گیرد. شکل‌گیری فرهنگ بستگی دارد به دلایل به وجود آمدن سازمان و جایگاه آن در جامعه و عوامل موفقیت آن از قبیل کارایی، مر غو بیت کالا، کیفیت ارائه خدمات به ارباب رجوع یا مشتریان، ابداع و نوآوری، تلاش زیاد و وفاداری نسبت به سازمان. وقتی سازمان متولد می‌شود تلاش زیادی از طرف کارکنان برای موفقیت سازمان صورت می‌گیرد. در حقیقت فرهنگ نشانگر درجه تلاش و تصویر کارکنان از کار خود و آینده سازمان است. به‌تدریج که سیستمهای پاداش سیاستها، خط مشیها و قوانین حاکم بر کار تدوین می‌یابند، مجموعه این عوامل بر شکل‌گیری فرهنگ اولیه سازمان تأثیرات عمیق می‌گذارد. این عوامل از طرف سازمان رسمی مشخص‌کننده نوع رفتار و طرز برخوردهایی هستند که برای موفقیت سازمان مهم خواهند بود.
بنیا نگذاران و مدیران ارشد، نقش اساسی در این شکل‌گیری ایفا می‌کنند. اصول اعتقادی، ارزشها، اهداف و رفتار بنیانگذار سازمان مشخص‌کننده نوع انتظارات حال و آینده سازمان بوده، این اعتقادات و رفتارها توسط دیگر مدیران سازمان به زیرمجموعه منتقل می‌شود. کارمندان رفتار مدیران را پیوسته زیر نظر دارند و هر واقعه مهمی که نتیجه عمل مدیریت است را به خاطر می‌سپارند. عدالت، عجله، تکبر، محبت و دیگر خصایص مدیران در شکل‌گیری فرهنگ سازمان تأثیر دارد. افراد آنها را به خاطر می‌سپارند. این رفتار نشانگر این است که سازمان واقعاً از آنها چه می‌خواهد. چه چیزهایی در ارتقای کارکنان مهم است، چگونه باید مسائل را حل کرد. همه اینها مجموعه قوانین ننوشته رفتاری در کار را تشکیل می‌دهند. گروههای کار این قوانین را به‌عنوان هنجارهای کار پذیرفته و آنها را یاد می‌گیرند و به افراد تازه‌وارد می‌آموزند و به این ترتیب یک فرهنگ تداوم می‌یابد.

- فرآیند تغییر فرهنگ سازمانی

گام اول : درک محیط و نیروهای دیگر تاثیر گذار در استراتژیهای اینده: بازنگری در نیروهای داخلی و خارجی تاثیر گذار بر شرکت .
گام دوم : شناسائی وتعیین ارزشهای بنیانی شرکت :گام اساسی در تغییر فرهنگ ،تعیین ارزشهای بنیانی و همیشگی است .
گام سوم : ایجاد دیدگاه مشارکتی از آنچه که شرکت می خواهد بشود. این پرسش که چه نوع فرهنگ ، ارزشها وساختار سازمانی نیاز است تا بتوانیم به توسعه واستقرار استراتژی و تطابق با محیط جاری وآینده پرداخته شود. آیا نیاز به سرعت عمل بیشتری است ؟ آیا نیاز به ارتباط نزدیکتری با مشتریان است ؟
گام چهارم : ارزیابی فرهنگ موجود وتعیین عناصری از فرهنگ که نیاز به تغییر آن است. تغییرات فرهنگی معمولا با تشخیص فرهنگ موجود و ارزیابی از اهداف استراتپیک آینده شروع می شود. اگر چه کار مشکلی است ، زیرا وقتی شما درون سازمان هستید دیدن فرهنگ سازمانی مشکل تر است.
گام پنجم : تعیین اینکه چه تغییراتی بایستی انجام شود تا فاصله بین دو استراتژی پر گردد. آیا عناصر موجود ( ارزشها ، نرمها ، ساختارها ، سیستمها و ....) در راستای اهداف آینده می باشند.
گام ششم : تعیین مدیران ارشد در هدایت تغییر فرهنگ . تیم رهبری عامل کلیدی موفقیت برای تغییر فرهنگ است . اگر تیم از افرادی گوناگون وقوی باشند تاثیر بسیار خوبی خواهد داشت . رهبر گروه باید مطمئن باشد که افراد بر اهداف در نظر گرفته شده اشراف و تمرکز لازم را دارند .گروه باید قادر باشد در کلیه سطوح سازمان ایجاد اعتماد واطمینان کند . تیم می بایستی گروههای زیادی را راه اندازی کند. همچنین نیاز است که دیگران را برای تصمیم گیری وعملیاتی که منجر به نغییر گردد، توانمند سازد.
گام هفتم : استقرار برنامه اهداف و افق زمانی . هنگامی که فاصله بین فرهنگ جدید و موجود سازمان شناسائی شده ، برنامه عملیاتی بایستی توسعه پیدا کند . اولویتها کدامند ؟ چه منابعی مورد نیاز است ؟ توالی اقدامات چگونه است ؟ چه مدت زمان نیاز است ؟ مسئولیتهای بخشهای مختلف به عهده چه کسانی است ؟ اصول اساسی مدیریت پروژه بایستی اجرا وپیگیری گردد تا پروژه پیچیده تغییر فرهنگ با موفقیت به انجام برسد.
گام هشتم : برقراری ارتباط و ایجاد انگیزه در میان تمامی ذینفعان . تغییر در فرهنگ سازمانی نیاز مند برقراری ارتباطی دقیق و متقاعد کننده دارد. بایستی با پرسش از تمامی کارکنان آنها را در حلقه زنجیر به طیقی که نیاز به تغییر را درک کنند ، قرار داد. آنان باید بدانند که چگونه تغییر به نفع آنان است و چگونه فرصتهای جدیدی را ایجاد خواهد کرد. رهبری تغییر به منزله هدایت کننده ، تسهیل ساز وتوانمند کننده کلیه نیروها ،برای پشتیبانی از تغییر است .
گام نهم : شناسائی موانع و منابع مقاومت وتوسعه استراتژی برای رفع آنان . افراد در مقابل تغییر عکس العملهای متفاوتی از خود بروز می دهند. اگر در تمام سطوح تضاد و چالشها برطرف نشوند مقاومت قطعا سخت تر خواهد بود. برای مقابله با ترس و از دست دادن کار ، اقداماتی بایستی انجام داد . ترس را می توان با ارائه اطلاعات واشتیاق مدیریت به شنیدن صدای کارکنان کاهش داده و علاقه مندی آنان را افزایش داد.استراتژی دیگری که می تواند به دیگر کارکنان برا تطبیق با تغییر کمک کند ، این است که تغییر را به گامهای کوچکتری تقسیم کنند . به علاوه مدیریت نیاز دارد که افراد را به درک فرصتها و فواید شخصی که از تغییر حاصل می گردد ، ترغیب نماید .
گام دهم : نهادینه سازی والگو سازی در جهت تقویت تغیییر فرهنگ . رهبری تیم نقش حیاتی در الگو سازی ، تقویت و پاداش تیم دارد. هنگامی که رفتار مدیریت و تصمیمات او مطابق با تغییرات است این به منزله ارسال پیامهای انگیزشی برای پشتیبانی از تغییر است. به علاوه مدیریت باید پاداش رفتار ونتایج ناشی از تغییر را تضمین کند. وی باید این اطمینان را بدهد که سیستم پاداش و رفتار در حین عمل تشخسص داده خواهد شد و گام به گام مورد تحلیل قرار می گیرد.
گام یازدهم : ارزیابی از فرهنگ سازمانی و نهادینه کردن نرم یاد گیری وتغییر شکل . باید به خاطر داشت که تغییر یک فرآین دینامیک است که نیاز به بازخورد مستمر وارزیابی دائم دارد . همچنان که محیط سازمانی تغییر می کند فرهنگ بایستی وفق داده شود . راه حلی که زمانی در یک سازمان مشکلی را حل کرده است ، مطمئنا برا ی همیشه کارساز و موثر نمی باشد .
12- آموزشهای مورد نیاز

با توجه به مطالب ارائه شده و همچنین فرآیند تغییر فرهنگ سازمانی عناوین و موضوعات برخی دوره های آموزشی که می تواند باعث تسهیل و افزایش احتمال موفقیت تغییر فرهنگ سازمانی گردد ، به شرح ذیل پیشنهاد میشود .
مدیریت استراتژیک
برنامه ریزی و کنترل در مدیریت
مدیریت تغییر
مدیریت تعارض
مدیریت مشارکتی
اصول وفنون مذاکره
تصمیم گیری
تیم سازی
برگزاری جلسات موثر
مدیریت انگیزش
مدیریت پروژه
مدیریت رضایت مشتری
تحلیل داده ها
شیوه های موثر نظر سنجی
13- سیلابس آموزشهای موردنیاز

مدیریت استراتژیک :

اصول ومفاهیم مدیریت استراتژیک
تاثیر محیط سیاسی بر مدیریت استراتژیک
تاثیر محیط اجتماعی وفرهنگی بر مدیریت استراتژیک
تاثیر محیط اقتصادی برمدیریت استراتژیک
جایگاه واهمیت منابع انسانی در مدیریت استراتژیک
طرحریزی وبرنامه ریزی مدیریت استراتژیک
وظایف ومسئولیتهای مدیران ارشد
برنامه ریزی و کنترل در مدیریت :

تعاریف و مفاهیم برنامه ریزی
آشنائی با نظریه سیستمها
انواع برنامه ریزی
فرآیند برنامه ریزی و عناصر حاکم بر آن
جایگاه برنامه ریزی
مسائل اجرائی برنامه ریزی
تکنبکها و شیوه های متداول برنامه ریزی
مدیریت تغییر :

تصویر سازی تغییر
روشهای اجرائی تغییر
دلائل شکست تغییرات
پاسخ به پرسشهای کارکنان
زیانهای احتمالی ناشی از تغییرات
مدیریت تعارض :

مفهو م تعارض
نگرشهای سنتی و نوین در مورد تعارض
علل تعارض
راههای کنترل و کاهش تعارض
مدیریت مشارکتی :

مفهوم مشارکت
نقش مشارکت در مدیریت ورهبری
تاثیر مشارکت در تعارضات سازمانی
مشارکت و نظام ارتباطی
تاثیر مشارکت برکنترل وقدرت سازمانی
عوامل مهم بر افزایش کارکنان
مشارکت کارکنان والگو سازی
اصول و فنون مذاکره :

فعالیتها و اقدامات قبل از شروع مذاکرت
شرایط و ویژگیهای مذاکره کننده خوب
تدابیر و اقدامات ویژه هنگام مذاکره
اقدامات وفعالیتهای پس از پایان مذاکره
درسهائی از برخی مذاکرات
تصمیم گیری :

تئوریهای تصمیم گیری
فرآیند تصمیم گیری عقلانی
تصمیم گیری فردی
تصمیم گیری گروهی
تصمیم گیری و شیوه های رهبری
مباحث ویژه
تیم سازی :

شناخت مبانی ذهنی خلاقیت
طراحی کار خلاقه فردی
سازماندهی برای کار خلاقه گروهی
مشکل گشا ئی به صورت کار خلاق گروهی
ایده ها ئی برای مسائل
تجزیه و تحلیل راه حلها
برگزاری جلسات موثر :

دستور جلسه
انتخاب شرکت کنندگان
بحث و گفتگو
جلوگیری از حاشیه ها
نظر خواهی از شرکت کنندگان
زمانبندی
جمع بندی جلسه
مدیریت انگیزش :

چگونگی ایجاد تعهد
ایجاد محیط مناسب برای بروز استعدادها
تشخیص توان کارکنان
انگیزه کار گروهی
تفویض اختیار
مدیریت پروژه :

تعریف پروژه
وظایف مدیر پروژه
روشهای مختلف برنامه ریزی
روش بحرانی و انجام محاسبات
برقراری ارتباط بین فعالیتها
مرتب سازی فعالیتها
پیگیری پیشرفت پروژه ها
مدیریت رضایت مشتریان :

نگرش سیستمی به مشتری مداری
نگرش استراتژیک به مشتری
تحول در نگرش به مشتری
تبیین ماموریت بر پایه نیاز مشتری
نگهداری و حفظ مشتری
14- نتیجه گیری :

سازمانها ، امروزه با افزایش سرعت ، شدت و عمق در شرایط داخلی و خارجی مواجه هستند. متناسب نمودن اهداف سازمان ، دیدگاه کارکنان ، نگرش مدیران ، استراتژیها ، فعالیتها و... از مهمترین وظائف مدیر ارشد میباشد. بی شک رعایت مراحل وگا مهای تغییر ونیز آماده سازی فضای داخلی سازمان و اندیشه کار کنان جهت این مهم ، کاهش تعارضات درون سازمانی ، کاهش هزینه ها ، و سرعت متناسب را در مواجه با تغییرات به دنبال خواهد داشت.در این میان آگاهی از آموزشهای مناسب و متناسب و ضروری و اجرای آنها نقش بسیار مهمی در تحقق این وظیفه دارد

مراجـــــــــــــــع:


مبانی تئوری وطراحی سازمان ، ریچارد ال .دفت ، ترجمه علی رضائیان و سید محمد اعرابی ، دفتر پژوهشهای فرهنگی ، چاپ هفتم
مدیریت تغییر ، رابرت هلر، ترجمه خدایارابیلی ،سعید علیمیرزائی،انتشارات سارگل ،چاپ دوم
ارتباط موثر ، رابرت هلر ، ترجمه سعید علیمیرزائی، انتشارات سارگل ، چاپ دوم
مدیریت تغییر سازمانی، دنیس تی جف ، ترجمه بهزاد رمضانی ، نشر دایره ، چاپ اول
مدیریت استرس، کنت بلانچارد، ترجمه بهزاد رمضانی ، نشر واحدی ، چاپ اول
فرهنگ سازمانی ، ادگار شاین ، ترجمه محمد ابراهیم محجوب ، نشر فرا ، چاپ اول



تاريخ : ۱۳٩٠/٧/٢٠ | ۱٢:٠۳ ‎ب.ظ | نویسنده : حبیب دهقان

چکیده

در محیطی که ویژگی های آن پیچیدگی و تغییر مستمر است، گفته می شود که ظرفیت نوآوری و تفکر استراتژیک  واگرا بسیار بیشتر از برنامه ریزی محافظه کارانه و همگرا به عنوان هسته مرکزی خلق مزیت رقابتی به حساب می آیند. اما بنظر می رسد هم مدیریت استراتژیک و هم برنامه ریزی استراتژیک هر دو نیاز امروزی سازمانها باشند.

در این مقاله ابتدا سعی می شود تا با تشریح دو مفهوم مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک به این نتیجه رسید که این دو مفهوم ناقص یکدیگر نیستند بلکه مکمل هم می باشند و به کارگیری هر دو  در سازمانها ضروری است، سپس رابطه این دو مفهوم با مکتبهای یادگیری و برنامه ریزی گفته می شود و در نهایت به این نکته پی خواهیم برد که  دو مکتب یادگیری و برنامه ریزی نیز به مانند مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک مکمل و پشتیبان هم هستند.

کلمات کلیدی

مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک، تفکر شهودی، مکتب یادگیری، مکتب برنامه ریزی.1ـ مقدمه

مینز برگ (1987) پنج تعریف از استراتژی ارائه داده است: طرح، تمهید، الگو، موقعیت و چشم انداز. برای بیشتر افراد، استراتژی معمولاً مسئله ای جز یک طرح، برنامه با مجموعه اقدامات هدفمند آگاهانه که از پیش مطالعه شده است، نیست. استراتژیهایی تدوینی می توانند عام یا خاص باشند. استراتژی همچنین می تواند در قالب یک الگو و جریانی از اقداماتی که توسط اعضای سازمان اتخاذ می شوند، در نظر گرفته شود. اگر استراتژی به مثابه طرح یا برنامه به ویژگی هدفمند و آگاهانه بودن آن اشاره دارد، استراتژی به نشانه الگو به معنای غیر مدون بودن و خود جوش بودن آن است. [13].

رویکرد عقلایی و تدوینی به تصمیم گیری استراتژیک به عنوان یک فرآیند مشخص و گام به گام می نگرد. مشکل این است که اگر چه مدل عقلایی، رویکردی سیستماتیک، قابل فهم و واضح به برنامه ریزی استراتژیک ارائه می دهد، دارای مفروضات بسیاری است که در واقعیت ناپایدار هستند[9].به عبارت دیگر فرآیند مدیریت استراتژیک را همیشه آگاهانه و استراتژی ها را نیزهدفمند در نظر می گیرد.[13]

واقعیت این است: در حالی که سازمان ممکن است با یک برنامه عقلایی کار برنامه ریزی استراتژیک را آغاز کند اما آنچه ظهور می یابد ممکن است موضوعی کاملاً متفاوت از هدف واقعی و اولیه باشد. استراتژیهای موفق یا درک شده اغلب استراتژی هایی خود جوش هستند که در قالب متفاوت با برنامه پیشتر طراحی شده ظهور پیدا می کند[13].

2 ـ برنامه ریزی استراتژیک

دیدن استراتژی به عنوان فرآیندی پویا، خلاقانه، پاسخگو و غالباً شهودی و در چارچوبی از محیط بسیار غیر قابل پیش بینی، با مفهوم مدیریت استراتژیک، سازگاری و تطابق زیادی دارد.

مینز برگ معتقد است: برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک دربرگیرنده دو فرآیند فکری و مجزا هستند: برنامه ریزی استراتژیک، با تجزیه و تحلیل، ایجاد و رسمی کردن سیستم ها و رویه ها در ارتباط است و مدیریت استراتژیک نیز شامل ترکیب، یا تلفیق، تقویت شهود و تفکر خلاق و نوآورانه در تمام سطوح سازمان است ]15[.

در حالیکه به طور سنتی، استراتژی در ارتباط با ایجاد موقعیتی قابل دفاع در بلند مدت با ایجاد مزیت رقابتی پایدار بوده است، امروزه استراتژی باید بر تطابق و بهبود مستمر تمرکز کند و به طور مستمر به شیوه ای تغییر و تکامل یابد که رقبا را متعجب و سردر گم سازد [6].

 با وجود محیط غیر قابل پیش بینی و به شدت پیچیده رقابتی، ظرفیت مدیریت استراتژیک خلاقانه و واگرا در سطوح چندگانه سازمانی، بعنوان هسته مرکزی خلق و حفظ مزیت رقابتی، بحساب می آید [10]. براساس پژوهشهای لیدکا در مورد مدیریت استراتژیک در سال 1998، پنج ویژگی اصلی و برجسته مدیریت استراتژیک را شناسایی کرد:

1ـ1مدیریت استراتژیک نمایانگر یک سیستم یا دید کل گرا است که نشان می دهد چگونه بخشهای مختلف سازمان بر یکدیگر  با وجود محیط های متفاوت، تأثیر می گذارد.

 2ـ1مدیریت استراتژیک متضمن تمرکز بر مقصد است. برخلاف رویکرد برنامه ریزی استراتژیکی سنتی که بر ایجاد و خلق تناسب و هماهنگی بین منابع موجود و فرصتهای در حال ظهور، تأکید می کند، مدیریت استراتژیک به عمد بر ایجاد عدم تناسب و ناهماهنگی اساسی بین آنها تمرکز می کند.

3ـ1 مدیریت استراتژیک شامل تفکر بهنگام است. متفکران استراتژیک رابطه بین گذشته، حال و آینده را درک می کنند.

4ـ1 مدیریت استراتژیک فرضیه مدار است. خلق فرضیه و آزمون آن مرکز فعالیتهای مدیریت استراتژیک هستند. با پرسیدن این پرسش خلاقانه: چه می شود اگر؟ و در پی آن پرسیدن اینکه: اگر... سپس...؟ مدیریت استراتژیک، پلی بین دوگانگی تحلیل ـ شهود می زند که منیز برگ در تعریف خود از مدیریت استراتژیک به عنوان ترکیب و طرح ریزی و تحلیل، به آن اشاره می کند.

5ـ1 مدیریت استراتژیک مستلزم ظرفیتی است که به گونه ای هوشمند فرصت طلب باشد و فرصتهای در حال ظهور جدید را تشخیص دهد. از این رو توانایی تفکر به صورت استراتژیک، بعد دیگری را به فرآیند  تدوین استراتژیک می افزاید. بنابراین مدیرت و برنامه رز استراتژیک فرآیندهای فکری مجزا، اما با هم مرتبط و مکمل هستند [8]..  که باید یکدیگر را به منظور مدیرت اثر بخش استراتژیک، حفظ و پشتیبانی کنند [8] . بر این باور است که: استراتژی های خلاقانه و نوآورانه باید از مدیریت استراتژی های خلاقانه و نوآورانه که از مدیریت استراتژیک می جوشد هنوز هم باید از راه تفکر تحلیلی و همگرا، عملیاتی شوند (برنامه ریزی استراتژیک) [4].

3 ـ مدیریت استراتژیک

در ادبیات مدیریت استراتژیک بر چیزی که مدیریت استراتژیک خوانده می شود توافق و سازش چندانی وجود ندارد. برخی از نویسنگان مفهوم مدیریت استراتژیک را برای مفاهیم دیگری چون برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک به کار برده اند. به عنوان مثال ویلسون (1994) بیان می دارد:« تلاش برای بهبود، نهاد برنامه ریزی استراتژیک را آنچنان تغییر داده است که شایسته است تا به آن مدیریت استراتژیک یا تفکر استراتژیک اطلاق شود » [20].

نویسندگان دیگر بر فرآیند مدیریت استراتژیک تمرکز کرده اند و آشکارا  بیان می دارند که برنامه ریزی استراتژیک خوب، به تفکر استراتژیک کمک خواهد کرد [16]. یا تلویحاً پذیرفته اند که یک سامانه مدیریت استراتژیک خوب طراحی شده، تفکر استراتژیک را در سازمان آسان می سازد [18]. منیز برگ قائل به تمایزی آشکار بین دو مفهوم مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک است. او می گوید: برنامه ریزی استراتژیک مدیریت استراتژیک نیست [14].

و در ادامه بیان می دارد که هر کدام از این اصطلاحات بر مرحله ای متفاوت در فرآیند توسعه و طراحی استراتژی توجه دارند. از دیدگاه وی برنامه ریزی استراتژیک بر تجزیه و تحلیل تمرکز می کند و با تفسیر، بسط جزئیات و صورت بندی استراتژی های فعلی سوکار دارد. از سوی دگر مدیریت استراتژیک  بر ترکیب، استفاده از شهود و خلاقیت برای خلق تجسم و تصویری منسجم از سازمان تأکید دارد [14].

او ادعا دارد که برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که باید پس از مدیریت استراتژیک واقع شود. مدیریت استراتژیک فرآیندی است که از راه آن مدیران ارشد می توانند خود را از فرآیندها و بحرانهای روزمره مدیریتی جدا سازند [7]. و بدین گونه دیدگاهی متفاوت از سازمان و محیط متغیر آن حاصل کنند. هراکلیوس (1998) بین مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک از راه مقایسه یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای، تفاوت قائل می شود. از نظر وی، یادگیری تک حلقه ای، شبیه به برنامه ریزی استراتژیک است و یادگیری دو طبقه ای نیز شبیه به مدیریت استراتژیک است.

او معتعد است که: یادگیری تک حلقه ای یعنی تفکر در میان مفروضات موجود براساس مجموعه ای ثابت از فعالیتهای بالقوه، اقدام می کند. در مقابل یادگیری دو حلقه ای مفروضات موجود را به چالش می کشد و راه حلهای جدید و خلاقانه را توسعه می دهد و به فعالیتها و اقدامهای بسیار مناسب منجر می شود.

 هیداکلیوس ادامه می دهد که به مانند یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای برنامه ریزی استراتژیک مدیریت استراتژیک در یک فرآیند منطقی به یکدیگر مرتبط هستند و به طور کاملاً یکسانی برای مدیریت استراتژیک اثر بخش، مهم و ضروری هستند..

در این مقاله از این دیدگاه که مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک دو مفهوم متفاوت، اما به هم مرتبط هستند و اینکه برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که پس از تفکر استراتژیک اتفاق می افتد، حمایت می شود برنامه ریزی استراتژیک،  استراتژی مفهومی است که هر مدیری باور دارد که آن را می داند و درک می کند. با وجود مطالعه های بی شماری که انجام شده، هنوز یک تعریف مشترک، قابل قبول و جهانی برای استراتژی وجود ندارد. در واقع اصطلاح استراتژیک غالباً به طریقی ضد و نقیض مورد استفاده قرار می گیرد [2]. تا به امروز تعاریف برنامه ریزی استراتژیک در برگیرنده اصطلاحاتی مانند: نیروی استراتژیک، کانون سازمانی یا مقصد استراتژیک بوده است. بطور کلی، بیشتر تعریفها در موراد زیر دارای نقاط مشترکی هستند:

جهت گیری بلند مدت سازمان، اینکه سازمان در چه رشته هایی باید فعالیت کند، تطبیق فعالیتهای سازمان با محیط در جهت به حداقل رساندن تهدیدها و حداکثر کردن فرصتها و تطبیق فعالیتهای سازمان با منابع در دسترس [11].

همانگونه که محیط به طور مستمر تغییر می کند، ضروری است که برنامه ریزی استراتژیک نیز به منظور حفظ توازن و هماهنگی با محیط بیرونی، به گونه ای مداوم، تغییر کند.

4 ـ مکتب یادگیری: تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند غیر منتظره

براساس نظریه این مکتب، استراتژی ها هنگامی ظهور می یابند که کارکنان گاهی اوقات به طور فردی و در بسیاری از مواقع به طور جمعی تصمیم می گیرند که درباره یک موقعیت و توانایی سازمان خود در رویارویی با آن موقعیت، مطالبی را بیاموزند. سرانجام آنها به الگوهای عملی رفتار دست می یابند [3].

مدیریت استراتژیک دیگر فقط مدیریت تغییر نیست، بلکه مدیریت به وسیله تغییر است. سیاستگذاری، یک فرآیند مرتب، منظم و کنترل شده نیست، بلکه یک فرآیند نامرتب است که در آن سیاستگذاران می کوشند بر جهانی غلبه کنند که می دانند برای آنها بسیار پیچده است کلید مکتب یادگیری آن است که بنیاد آن بر توصیف استوار باشد؛ تا تجویز.

تنها  ده درصد از استراتژی های تدوین شده به گونه عملی به اجرا درمی آیند. اگر یک استراتژی با شکست روبرو شود تدوین کنندگان آن مجریان را مقصر می دانند. به عبارت دیگر هر شکست در اجرای استراتژیک به طور قطع شکست در تدوین آن است. اما مشکل واقعی در همین جداسازی تدوین و اجرا و جداسازی تفکر(تدوین استراتژی ) از عمل ( اجرای استراتژی ) نهفته است. استراتژی را می توان ناشی از انواع فعالیتها و تصمیمات جزئی افراد مختلف دانست. اگر این تغییرات جزئی به مرور زمان یک جا جمع شوند، اغلب به ایجاد تغییرات عمده در مسیر منجر خواهد شد [12].

5 ـ فرضیه های مکتب یادگیری

فرضیه های مکتب یادگیری، عبارتند از:

 1ـ5 ماهیت پیچیده و غیر قابل پیش بینی محیط سازمان که اغلب با گسترش پایگاه ها اطلاعات لازم برای استراتژی همراه است، از کنترل سنجیده و پیش بینی شده جلوگیری می کند. از این گذشته، استراتژی سازی باید به مرور زمان شکل یک فرآیند یادگیری را به خود بگیرد. فرآیندی که در نهایت تدوین و اجرای استراتژی در آن غیر قابل تمایز شود.

2ـ5 در حالی که رهبر نیز باید یاد بگیرد و گاهی اوقات بتواند یاد گیرنده اصلی باشد، اما عموماً این سیستم جمعی که یاد می گیرد، بیشتر سازمانها دارای استراتژیست های بالقوه متععددی هستند.

3ـ5 استراتژی ها به شکل الگو از دل سازمان گذشته نشئت می گیرند، پس از آن، شاید به شکل طرحهایی برای زمان آینده ظاهر شوند و در نهایت دورنماهایی برای هدایت کل رفتار باشند.

4ـ5 این یادگیری به سبک پیش بینی نشده و از راه رفتاری که تفکر را با در نظر گرفتن گذشته برمی انگیزد، پیش می رود. این انگیزش به گونه ای است که از عمل، حس ایجاد می کند.

کسانی در استراتژی پیشقدم می شوند که قابلیت و منابع یادگیری دارد در اختیار داشته باشند.این بدان معناست که استراتژی ها می توانند در هر نوع مکان عجیبی و به هر شیوه غیر معمولی ظاهر شوند.

5ـ5 نقش رهبر، پیش پنداری استراتژی های سنجیده و پیش بینی شده نیست، بلکه مدیریت فرآیند یادگیری استراتژیک است که به موجب آن استراتژی های جدید می توانند ظهور یابند، پس از آن در نهایت، مدیریت استراتژیک مستلزم ایجاد رابطه دقیق بین تفکر و عمل، کنترل و یادگیری، ثبات و تغییر است [12].

6 ـ مکتب برنامه ریزی:

تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند رسمی در واقع پیدایی مکتب برنامه ریزی، همزمان با مکتب طراحی است. مهمترین کتاب این مکتب: استراتژی شرکتی که ایگوانسف آن را تألیف کرد، همانند کتاب متعلق به گروه ها دارد است که در سال 1956 انتشار یافت. اما پیروان این کتاب خط مشی به نسبت متفاوتی را دنبال می کردند. مشکلی که در این بین وجود داشت این بود که در ادبیات برنامه ریزی استراتژیک از لحاظ کمی، رشد فراوانی یافت؛ اما از لحاظ کیفی چندان رشد نکرد. نویسندگان کتابهای منتشر شده در دهه های 1960 و 1970 همگی بر این نکته تأکید داشتند که: استراتژی نه تنها می تواند، بلکه باید در درون نظامندترین چارچوبهای برنامه ریزی استراتژیک شکل گیرد.

پدید آورنده های آن کتابها از استقرار بخشهای به منظور برنامه ریزی هماهنگ حمایت کرده، فنون و ابزارهایی را برای تهیه برنامه های استراتژیک تجویز می کردند. طرفداران افراطی نظریه برنامه ریزی، بهره گیری از رویکردی بسیار نظامند را که به طور عمده از راه واحد برنامه ریزی سازمانی یا رویه های ساختارمند برنامه ریزی قابل تحقق است شرط لازم و کافی برای آنکه یک برنامه جامع و دور برد استراتژیک به شمار آید، اجتناب ناپذیر دانسته اند.

به نظر طرفداران رویکرد برنامه ریزی، این روش رویکردی عقلایی و پی در پی نسبت به صورت بندی استراتژی است. تأکید این دیدگاه آن است که عناصر برنامه ریزی در چارچوب مفیدی برای تفکر در مورد عناصر استراتژی بدست می دهند [1].

7ـ پیش بین فرضهای مکتب برنامه ریزی

مهمترن پیش فرضهای مکتب برنامه ریزی، عبارتنداز:

1ـ7 استراتژی ها از یک فرآیند کنترل شده و آگاهانه برنامه ریزی رسمی نشئت می گیرند که به مراحل مجزایی تفکیک می شوند، چک لیست ها هر مرحله را ترسیم و روشهای آنها را حمایت می کنند.

2ـ7 مسئولت فرآیند کلی برنامه ریزی اصولاً بر عهده مدیر عامل است و مسئولیت اجرای آن عملاً بر عهده برنامه ریزان ستادی است.

3ـ7 استراتژی ها به طور کاملاً آشکاری از دل فرآیند برنامه ریزی بیرون می آیند تا به گونه ای صریح ساخته شوند که بتوان از راه توجه به: هدفها، بودجه ها، برنامه ها و انواع مختلف طرحها عملیاتی آنها را اجرا کرد [12].

8 ـ رابطه مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک با مکتبهای یادگیری و برنامه ریزی

دو رویکرد مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک به دو  انتهای طیف مکتبهای دهگانه استراتژی تعلق دارند  [5].

مدیریت استراتژیک با مکتب یادگیری تعریف می شود که برای محیط غیر قابل درک و پیش بینی مناسب است و برنامه ریزی استراتژیک جزء مکتب برنامه ریزی است که در محیط قابل شناخت و قابل پیش بینی اثر بخش است [4].

مدیریت استراتژیک با ترکیب و تلفق، استفاده از شهود و تفکر خلاقانه در تمام سطوح سازمان سروکار دارد و همواره در پی نوآوری و خلق تصویری متفاوت از آینده است و تفکر واگرا را تشویق می کند

همچنین برای تدوین استراتژی، خود را مقید و محدود به هیچ چارچوب مشخص و عینی نمی کند. در مدیریت استراتژیک برای ارائه و طراحی استراتژی باید ذهن را تا آنجا که امکان دارد، پرواز داد و آن را از هر گونه قید و بند رها کرد. مدیرانی که دارای توانایی شهودی بالا و تفکر خلاقانه و آزاد هستند، می توانند استراتژی هایی به وجود آورند که نه تنها مسیر شرکت خود، بلکه مسیر صنعت را تغییر دهند.

مکتب یادگیری نیز معتقد است استراتژی ها زمانی ظهور می یابند که اعضای سازمان و به ویژه مدیران بتوانند یاد بگیرند. براساس این مکتب چون استراتژی ها باید در محیطی که ویژگی آن پیچیدگی و تغییر مستمر است، شکل بگیرد و اجرا شوند، از این رو تدوین استراتژی نباید یک فرآیند منظم، کنترل شده و نظامند باشد؛ بلکه فرآیندی است نامنظم که بر پایه یادگیری استوار است.

در امر تدوین استراتژی نه تنها مدیران بلکه همه اعضای سازمان دخیل هستند، چرا که همه باید یاد بگیرند، بنابران یک سازمان ممکن است دارای استراتژیست های متعددی باشد. همان گونه که هیرالکیوس (1998) می گوید: مدیریت استراتژیک شبیه یادگیری دو حلقه ای است که مفروضات موجود را به چالش می کشد و راه حلهای جدید و خلاقانه ارائه می دهد؛ پس مدیریت استراتژیک ریشه در مکتب یادگیری دارد [8].

از سوی دیگر براساس نظر مینز برگ، برنامه ریزی استراتژیک بر تجزیه و تحلیل تمرکز دارد و با تفسیر، بسط جزئیات و صورت بندی استراتژی ها سروکار دارد. برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است منطقی، نظامند، سنتی و رسمی که وجود برنامه های محافظه کارانه و همگرا را تشویق می کند. در مکتب برنامه ریزی نیز بر این امر تأکید می شود که استراتژی ها باید در قالب چارچوبهای منسجم برنامه ریزی، شکل گیرند.

طرفداران مکتب برنامه ریزی بر این باورند که: صورت بندی استراتژی باید به صورت عقلایی و پی در پی انجام شود و عناصر برنامه ریزی چارچوب مفیدی برای تفکر در مورد عناصر استراتژی به دست می دهد. در این مکتب بر فرآیندهای بخردانه، نظامند، رسمی، کنترل شده و آگاهانه تدوین استراتژی، تأکید می شود و بر این باور است که استراتژی ها از دل فرآیند بخردانه برنامه ریزی بیرون می آیند. بنابراین روشن است که مفروضات برنامه ریزی استراتژیک، ریشه در اصول مکتب برنامه ریزی دارد؛ اصولی که هر چند نتیجه بخش بودن استراتژی ها و عملی بودن آنها را تضمن نمی کنند ولی می توانند چارچوبی مفید برای تجزیه و تحلیل و تفکر، درباره مسائل استراتژیک  پیش روی گیرندگان سازمانی قرار دهند [11].

9 ـ نتیجه گیری

در این مقاله ابتدا مفاهیم مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک تشریح شد و در ادامه نیز دو مکتب یادگیری و برنامه ریزی از مکاتب ده گانه استراتژی مورد بحث قرار گرفت. هدف از این کار این بود که با تشریح اصول و مبانی مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک و به تبع آن مکتبهای یادگیری و برنامه ریزی بتوان به بخش پایانی مقاله، یعنی رابطه اینها، با هم رهنمون شد.در بخش پایانی گفته شد که مدیریت استراتژیک ریشه در مکتب یادگیری و برنامه ریزی استراتژیک نیز ریشه در مکتب برنامه ریزی دارد و دلایل مربوط به این ادعا نیز بیان شد، اما در اینجا می توانیم یک نتیجه دیگر هم گرفت، بنابر مطالب پیشین، مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک دو مفهوم مخالف هم نیستند، بلکه در عین تفاوتهایی که دارند، مرتبط و به هم وابسته اند. به عبارت دیگر، این دو یکدیگر را تکمیل می کنند یعنی یکی بدون دیگری ناقص می ماند و وجود یکی با وجود دیگری کامل می شود، مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک باید یکدیگر را تقویت و پشتیبان کنند تا بتوان مدیریت استراتژیک اثر بخش تر را به وجود آورد.

 از این بحث می توان اینگونه استنباط کرد که باید از اصول هر دو مفهوم،  برای هر چه اثر بخش تر کردن مدیریت استراتژیک سازمان بهره گرفت. به این ترتیب که دو سازمان باید هر دو مفهوم مدیریت برنامه ریزی استراتژیک و اصول مربوط هر یک را مورد تشویق و تأئید قرار داد، نه اینکه به بهانه تقویت یکی از دیگری غافل ماند. به نظر می رسد که می توان به این گونه کاستیها مدیریت استراتژیک را در سازمان ها که در صحنه عمل و واقعیت با آنها روبه رو می شویم، که البته ممکن است ناشی از به کارگیری جداگانه فرآیندهای فکری مورد بحث باشد، از بین برد و یا دست کم کاهش داد.

منابع وماخذ

[1] رحمان. سرشت، 1384، ص 75.

[2] آل دخت، ریچارد، 1378،" مبانی تئوری و طراحی سازمان،" ترجمه علی پارسائیان وسید محمد اعرابی، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی.

[3] رابینز، استیفن، 1378،" رفتار سازمانی، "ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، جلد اول انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی.

[4] اسبورن، الکس، 1368، "پرورش استعداد همگانی ابداع و خلاقیت،" ترجمه حسن قاسم زاده، انتشارات مروارید.

[5] مورهد و گریفین، 1374، "رفتار سازمانی،" ترجمه سید مهدی الوانی و غلامرضا معمار زاده، انتشارات مروارید.

[6] Brown / S. L. and Eisenhardt / K. M / 1998 / competing on the edge:" strategy as   Range    planning / vol."

Structured   chaos / long. 31 No, 5. pp. 786-9

[7] Garratt / B.  1995 b.   Introduction   in developing    strategic   Rediscovering   the Art   of   Direction   Thought.   Giving / McGraw – Hill / London / pp. 1 – 8.

[8] Heaclceous, L. 1998 / "strategic thinking or   strategic planning "?

Long   Range. Planning /  Vol . 31  No . 3/ pp. 481 – 7.

[9] John , G . 1987 / " strategic  and  the  Management  process" ,  Basil  Blackwell / oxford. 

[10] Liedtka.  J .M /  1998  / "linking   strategic  &  leadership   September / October / pp 30-5.

[11] McDonald /m . 1996 / " strategic Marketing   planning:  theory/  practice  and  Marketing   research    agendas " / journal  management   vol.   12   Nos 1 -3 / pp.5-22

[12] Mintzbery / H.   and   Quinn , J.B / 1987,

" Five  Ps   FOR   strategic    and   the  strategy process / 3  rd  (Eds) " / readings    in   prentice Hall / Engle    wood    cliffs ,  Nj / pp. 10 -17.

[13]Mintzbery / H/ 1987.   the  strategy  California   concept   I  five  Ps for  management     review / fall / pp. 11-24.

[14] Mintzberg  / H . 1994 . " The   fall  and  rise   of  strategic   planning "/ Har vard    

Business   January – February / pp. 107-14  , Review.

[15] Mintzberg / H  .Ahlstrand / B.  LAMPE / J . 1998 / "  strategy   safari : A Guid  Tour Through   the   wilds   of  strategic   management / "prentice – Hall.

[16] Porter  / M. 1987 / " The state  of  thinking  the  Economist" /  May  23 / strategic / pp. 19-22.

[17] Slywotsky /  Adrian  / j . 1996/ "value  migration"  Harvard   business  school  press.

[18] Strickland   A.J.  and  Thompson / A.A

Jr/ 1999 / "strategic  management . " concepts  and   Irwin   McGraw – Hill / Boston / (cases   11th).

[19] Turner / Ian . 1998 / " strategy  complexity  and  uncertainty " , pp. 1.

[20] Wilsvol / 27 . No.4/  pp. 12.24.                      

 on / I  . 1994 / "strategic  planning  changed / long    Range   isn't   dead   planning "



تاريخ : ۱۳٩٠/٦/۱٦ | ٩:٤۸ ‎ق.ظ | نویسنده : حبیب دهقان
در سال 1985 هنگامیکه مایکل پورتر برای اولین بار زنجیره ارزش را تعریف کرد، فرآیندهای تشکیل دهنده زنجیره ارزش را به دو گروه تقسیم نمود:
1. فرآیندهای اصلی (Core Processes) که برای محصول یا خدمات تولید شده سازمان ارزش افزوده ایجاد می کنند
2. فرآیندهای پشتیبان که برای توانمند سازی فرآیندهای اصلی ضروری هستند

در اوایل دهه نود، این تقسیم‌بندی در میان آن‌هایی که درگیر بازمهندسی (Reengineering) فرآیندهای کسب و کار (BPR) شدند، عمومیت یافت. در همین زمان، یک نظریه دیگر مطرح شد که بر روی دسته سوم از فرآیندها تمرکز می کرد، این دسته سوم فرآیندهای مدیریت بودند. راملر و براچه(Rummler and Brache)، برای مثال، بیان کرده‌اند که هر تیم بازمهندسی باید همواره هم به فرآیندی که بازطراحی می‌شود و هم به مدیریت فرآیند توجه کنند. اندکی بعد، موسسه مهندسی نرم افزار (Software Engineering Institute) بر روی نیاز برای تغییر فرآیندهای مدیریت برای حرکت به سطح بعدی از مدل بلوغ توانمندی CMM تمرکز کرد. و بعدها در دهه نود، هنگامیکه انجمن مربوط به زنجیره تامین مدل SCOR را ارائه دارد، فرآیندها را تحت سه گروه فرآیندهای اصلی، فرآیندهای توانمندساز و فرآیندهای برنامه‌ریزی در جهان توصیف کرد. امروزه اکثر تحلیل گران بین فرآیندهای اصلی، پشتیبان و مدیریتی این تمایز را قائل می‌شوند.

متأسفانه برای اغلب افراد خیلی واضح نیست که یک فرآیند مدیریت چگونه تشکیل می‌شود و این موضوع برای سازمان‌هایی که تلاش می‌کنند معماری فرآیند کسب و کارشان را تعریف کنند، موجب افزایش اشتباهات می‌شود. این موضوع هنگامی پیچیده‌تر می‌شود که سازمان‌ها یک پروژه تغییر فرآیند را آغاز می‌کنند و می‌خواهند بدانند که تیم بازطراحی باید به راهی که مدیریت فرآیند کارش را انجام می دهند نیز وارد شوند یا نه. دراینجا موضوع با یک مثال از یک پروژه بازطراحی فرآیند آغاز می‌شود. شکل 1 یک فرآیند کسب و کار ساده زنجیره تحویل پیتزا را که نیاز به بهبود دارد نشان می‌دهد.



یک تمایل ذاتی در میان تحلیل‌گران فرآیند وجود دارد که یک فرآیند را بیازمایند تا ببینند که کارکنان در آن چه کاری را انجام می‌دهند. هر کسی که مقالات راملر را خوانده باشد، می‌فهمد که مشکلاتی که سازمان تجربه می کند اغلب ریشه در مدیریت یا نظارت فعالیت دارد تا در خود فعالیت‌ها.

شکل 2 یک مدل مدیریت فرآیند بسیار ساده را نشان می‌دهد.



لزوماً هر فرآیند یا فعالیت مشخص بوسیله فردی مدیریت می‌شود. اگر فرآیندها یا فعالیت‌هایی بدون مدیر باشند، سازمان مشکلات بزرگ‌تری نسبت به آن‌هایی که در حال حاضر داریم خواهد داشت. فرد ممکن است به عنوان مدیر فرآیند نامیده شود یا نشود. در این مثال اغلب، او به عنوان "ناظر تهیه غذا" یا "ناظر تحویل" کار می‌کند و به یک واحد عملیاتی سنتی گزارش می‌دهد. اما یک نکته باقی می‌ماند، فردی مسئول تعریف کاری است که انجام می‌شود هنگامیکه یک فرآیند اجرا می شود. او بودجه را توسعه می دهد، کار را مدیریت می‌کند، معیارها و خروجی‌ها را چک می‌کند، استخدام می‌کند، پاداش می‌دهد، ارتقا می‌دهد و یا کارکنان را اخراج می‌کند.

برای اینکه این نکته را دریابیم، در گروه Bptrend یک نمودار فرآیند رسم می‌شود که فرآیند مدیریت را برای هر زیرفرایند در فرآیند نشان می‌دهد که در شکل 3 نمایش داده شده است. SCOR چیزی بسیار شبیه به آن دارد و نیاز دارد که تحلیل‌گر یک فرآیند برنامه‌ریزی برای فرآیندهای اصلی در دیاگرام SCOR نشان دهد




اگر به شکل ساده بر روی بازطراحی و بهبود فرآیندها تمرکز شود به نظر نمی‌رسد که دربر گرفتن فرآیندهای مدیریتی قابل صرف وقت باشد. ساده تر است که بگوییم فرآیند پیتزا شامل یک فعالیت آماده‌سازی غذا است و بخش مربوط به تحلیل فعالیت که باید بر روی چگونگی مدیریت آن تمرکز شود.

مشکلات هنگامی بر می‌آید که کار بر روی معماری فرآیند کسب و کار با ابعاد بزرگ آغاز می‌شود. چگونه فرآیندهای درون گروه استراتژی یا فعالیت‌های مرکز تعالی سازمان یا فرآیندها وابسته به برنامه‌ریزی سازمانی طبقه‌بندی می‌شوند؟ این فرآیندها معمولاً از فرآیندهای ویژه‌ای که تحلیل می‌شوند، دور مانده‌اند اما آن‌ها مرتباً اثراتی را بر روی آن فرآیند مشخص می‌گذارند. تصور کنید برای مثال، که سازمانی که صاحب زنجیره پیتزا است یک سیاست دارد که نتیجه‌اش قوانین کسب و کاری است که مدیریت آن مغازه پیتزا فروشی باید اجرا کند. حالا همان پروژه بهبود فرآیند خودمان در زنجیره پیتزا فروشی را در نظر بگیرید که سه یا چهار فعالیت غیرمؤثر را تشخیص داده است که باید در نتیجه سیاست‌های سازمان مادر انجام شود. لذا دیاگرام ما ممکن است شبیه به شکل 4 شود:


مشخصا اگر ما یک معماری فرآیند کسب و کار را ایجاد کنیم، احتمالاً می‌خواهیم که یک فرآیند سیاست گذاری را نشان بدهیم و ممکن است حتی یک فرآیند قانون‌گذاری کسب‌ و کار را نیز نشان دهیم، اما ما احتمالاً نمی‌خواهیم که مدیریت فرآیند مدیریت تحویل را نشان دهیم. در واقع تنها فرآیندهای مدیریت اجرایی است که تیم‌ها معمولاً می‌خواهند در در معماری فرآیند کسب و کار بگنجانند.

از طرف دیگر، هنگامیکه شما لیستی از فرآیندهای مدیریت را که با چارچوب‌هایی از جمله SCOR، VCOR یا با COBIT و CMMI کار می‌کنند را نگاه کنید، پی خواهید برد که آن‌ها فعالیت‌های مدیریت در هم تنیده شده‌ای هستند که بخشی از فرآیند مدیریت هر روزه هستند، همراه با فرآیندهای مدیریت مستقل بنگاه. در همان زمان، اغلب شرکت‌ها بر روی این واقعیت که این چارچوب‌های فرآیند کسب و کار اغلب فرآیندهای مدیریت را تعریف می‌کنند، تمرکز نمی‌کنند. بنابراین، هر سازمانی که SCOR، cobit، CMMI را به کار می‌برد احتمالاً بدون تفکر در باره آن، آن‌را انطباق داده است. سه رویه مختلف هر یک با تعاریف خودشان و هر یک بنا به ضرورت‌های مربوط به خودشان برخی فعالیت‌های مدیریت فرآیند کلیدی را تعریف نموده‌اند. اگر آن‌ها در چارچوب مربوط به مؤسسه مدیریت پروژه استفاده شوند ، آنگاه آن‌ها یک مجموعه چهارمی از فرآیندها و تعاریف را خواهند داشت. سازمان‌ها در باره انطباق دو چارچوب زنجیره تأمین مختلف فکر می‌کنند و آن‌را اجرا نمی‌نمایند اما معمولاً در همان زمان درباره چگونگی انطباق چارچوب‌هایی که تعاریف متفاوتی از فرآیند مدیریت فرآیند را ارائه میدهند نگرانی ندارند.

نکته آنجاست که همه نیازمندیم که بیشتر درباره فرآیندهای مدیریت فکر کنیم تا در خصوص تعریف بهینه یک فرآیند مدیریت، به یک اتفاق نظر دست یابیم.

 

__________________


تاريخ : ۱۳٩٠/٦/۱۳ | ۳:۳۳ ‎ب.ظ | نویسنده : حبیب دهقان

در اواخر دوران جنگ دوم جهانی و در زمان ریاست جمهوری فرانکلین روزولت در آمریکا ، آن زمانی که هنوز از خرابی ها و خاکستر آتش سوزی های شهر های اروپا دود بلند می شد ، امپریالیسم تازه نفس آمریکا که از قدرت اقتصادی و نظامی اش بر خود میبالید ، در جهت تثبیت سرکرده گی خود بر رقبای خسته و بی رمق اروپایی اش ، دو ارگان به نام های "صندوق بین المللی پول" یا "آی ام اف" و "بانک بین المللی ترمیم و توسعه" که بعد ها به "بانک جهانی" مشهور شد ، را پایه ریزی کرد.

سازمان دهندگان این نهاد ها نیت واقعی خود که بسط و تداوم نظام سرمایه داری در سراسر کشور های جهان و حفظ سرکرده گی آمریکا بود را تحت عناوین "بشر دوستانه" و "خیرخواهانه" ای همچون مساعدت در توسعه اقتصادی کشور ها ، کمک به بهبود شرایط زندگی مردم آن کشورها و در زیر پرچم به اصطلاح "مبارزه با و فقر و بیکاری" پنهان میکردند. در واقع سه وظیفه اصلی تعیین شده برای "صندوق بین المللی پول" ، (1) شناسایی آثار جانبی سیاست های اقتصادی کشورها بر یکدیگر و جلب همکاری های چند جانبه آن کشور ها ، (2) کمک در جهت گذار از بحران های اقتصادی که دامن گیر آن کشورها می شوند ، و بالاخره (3) مقابله با نابرابری های تجاری در عرصه های اقتصادی ، چیزی به جز رفع محدودیت‌های مربوط به مبادله و برداشتن موانع از سر راه تجارت برای باز کردن دروازه های اقتصاد کشور ها به روی سرمایه ‌گذاری های مستقیم خارجی و تثبیت نقش دلار به مثابه وسیله مبادله اصلی نبوده است.

در سال 1944 در "برتون وودز" ایالت "نیوهمشایر" آمریکا ، دو نهاد جهانی امپریالیستی یعنی "صندوق بین المللی پول" و "بانک جهانی" طراحی شدند. یک سال و نیم بعد یعنی در 27 دسامبر سال 1945 "صندوق بین المللی پول"بعد از تنظیم اساسنامه سازمانی آن با عضویت 45 کشور که شامل ایران هم بود ، شروع به کار کرد. "صندوق بین المللی پول" و "بانک جهانی" در واقع نقش مکمل یکدیگر را بازی میکنند. برای گرفتن وام های اسارت بار از "بانک جهانی" ، عضویت کشور وام گیرنده در "صندوق بین المللی پول" ضروری می باشد. تعداد اعضا این دو سازمان (به غیر از کره شمالی و کوبا و چند کشور گمنام و کوچک از قبیل آندورا ، تووالو ، لیختن اشتاین ، موناکو و نارو) تاکنون به 185 کشور رسیده است. فلسطین ، جمهوری صحرا و تایوان از دیگر کشورهایی هستند که تا به حال به عضویت این دو سازمان در نیامده‌اند. در سال گذشته هم بولیوی و هم ونزوئلا تهدید به ترک عضویت از این دو سازمان کردند. لازم به یاد آوری است که بعد از سرنگونی رژیم منفور پهلوی در سال 1979 ، رئیس بانک مرکزی جمهوری اسلامی به مثابه رژیمی وابسته به امپریالیسم ، همواره در اجلاس های "صندوق بین المللی پول" که مرکز آن در شهر واشینگتن آمریکا قرار دارد ، شرکت کرده است. جمهوری اسلامی بنا بر ضوابط پیچیده این صندوق ، کمتر از یک درصد یعنی فقط 69/0% حق رای دارد.

یکی از تحولاتی که در جهان پس از جنگ دوم جهانی رخ داد تغییر "استعمار کهن" به " استعمار نو " بود. تا قبل از جنگ جهانی دوم شکل اصلی استعمار ، لشکر کشی نظامی ، پیاده کردن سرباز و حکومت بر مردم بومی آن کشور ها و غارت و چپاول با سرکوب عریان بود که عملا در مقابل خیزش های بزرگ ضد استعماری مجبور به عقب نشینی شده بود و به همین دلیل هم پس از جنگ و تضعیف کشور های استعماری قدیمی الزاما جای خود را به "نو استعماری" داد تا کماکان غارت و چپاولگری از معادن و منابع زیر زمینی گرفته تا نیروی کار ارزان کشور های تحت سلطه بر جای خود باقی بماند اما فقط صورت قضیه تغییر کند. حال این غارتگری اساسا بوسیله دولتهای بومی وابسته و از طریق نفوذ سرمایه و ایجاد وابستگی تنگاتنگ اقتصادی پیش می رفت که فاتح اصلی جنگ جهانی دوم یعنی آمریکا پرچم دار آن بود. امپریالیسم تازه نفس آمریکا با شم قوی بورژوائی اش در این راستا دو نهاد جهانی فوق الذکر و بعد ها هم در سال 1995 "سازمان تجارت جهانی" یا "دبلیو تی او" را بنیان گذاری کرد. سرمایه دارانی که در "برتون وودز" نیوهمشایر به دور هم گرد آمده بودند به منظور جلو گیری از پیدایش افت های سریع و مخرب در خرید و فروش سهام که منجر به فرو پاشی بافت های اقتصادی یک کشور و در نتیجه سقوط دولت ها و بی ارزش شدن پول و ارز آن کشور ها میشود ، برای سازمان "صندوق بین المللی پول" نقش دکتری که از وقوع حوادث نامطلوب اقتصادی باید جلوگیری کرده و نقش کنترل کننده داشته باشد قائل شدند. در واقع مبارزه با عوارض ناشی از این افت های شدید که باعث نزول سودآوری و نرخ بهره ، و از بین رفتن سریع سرمایه ها و در نتیجه گسترش "نابسامانی" های اقتصادی و اجتماعی می شوند از وظایف این نهاد ها تلقی میشد. نابسامانیهائی که در کشور های وابسته به سرمایه داری ، پتانسیل انقلابات ضد استعماری را در خود حمل میکنند و در کشور های متروپل ، سود آوری سرمایه را برای مدتها به عقب می اندازند. چرا که در واقعیت ، آن ها تجربه سقوط بورس و سهام در سال 1929 در آمریکا و خودکشی سرمایه دارانی که یک شبه از دست دادن همه دارایی خود که از خرید و فروش املاک و معاملات ارضی و معامله در بورس و در واقع از "ارزش اضافه" کار کارگران به دست آورده بودند را از نزدیک دیده بودند و شاهد بودند که برخی از آنها چگونه خود را از آسمان خراش ها به پائین پرتاب می کردند.

نقش "صندوق بین المللی پول" و "بانک جهانی" حفظ ، بسط و تداوم نظام سرمایه داری در سراسر کشور هاست. بودجه این دو سازمان از حق عضویت های کلان کشور های عضو ، تامین شده و مدیریت و حق رای اعضا بر حسب معادلات پیچیده ای تعیین می شود که خللی به جایگاه اقتصادی کشور های امپریالیستی متروپل با سایر کشور ها وارد نسازد. آمریکا ، ژاپن ، آلمان ، فرانسه و انگلستان جزء هیئت مدیره دائم "صندوق بین المللی پول" می باشند. رئیس "صندوق بین المللی پول" در نشست های سالانه سران "جی – هشت" که از تجمع رهبران کشور های امپریالیسی آمریکا ، ژاپن ، آلمان ، فرانسه ، انگلستان ، کانادا ، ایتالیا و اخیرا روسیه تشکیل می شود ، شرکت کرده و گزارشی از اوضاع اقتصادی جهان در اختیار آنان قرار می دهد.

در سال های بعد از جنگ دوم جهانی ، کشور های اروپایی و ژاپن از زمره کشور هایی بودند که از وام های کلان این دو ارگان برای ساختن اقتصاد های جنگ زده خود استفاده کردند. اما در اوایل سال های 1960 ، رشد اقتصاد سرمایه داری در آن کشور ها به حدی رسیده بود که دیگر نیازی به گرفتن آن وام ها نداشتند. در نتیجه به تدریج کشور هایی از آفریقا ، آسیا ، آمریکای جنوبی و خاورمیانه که تازه از زیر سلطه "استعمار کهن" بیرون آمده بودند و به اصطلاح "استقلال" خود را به دست آورده بودند جای آنها را گرفتند و وام ها با شتاب بیشتری به این سمت گرایش پیدا کرد تا این کشور ها این بار از طریق رشته های نامرعی وابستگی به سرمایه داری جهانی همچنان در یوغ بردگی و در زیر سیطره امپریالیست ها باقی بمانند. در دهه 1990 هم بعد از فروپاشی شوروی ، وام دار کردن کشور های اروپای شرقی هر روز گسترش بیشتری یافت. در سال های اخیر ، "صندوق بین المللی پول" توسط میلیارد ها دلار سرمایه مالی اقتصاد های ورشکسته کشور هائی همچون مکزیک (1995) ، اندونزی ، تایلند ، فیلیپین و کره جنوبی (1997) ، روسیه (1998) ، برزیل (1999 و 2002) ، آرژانتین (2001) و غیره را هدف جولان خود قرار داده است تا به اصطلاح از عواقب وخیم موج وار ورشکستگی آن اقتصاد ها به سایر کشور ها جلو گیری بعمل آورد و این آن چیزی است که طرفداران این نهاد های مالی بین المللی که در واقع حافظ سرمایه داری جهانی می باشند به تبلیغ از آن دم می زنند.

"صندوق بین المللی پول" به کمک چندین هزار کارمندان نخبه اقتصاددان خود که از ملیت های مختلف هستند ، توسط متخصصین بازرگانی و امور اداری ، حساب داران و کارشناسان بودجه و برنامه ریزان پروژه های اقتصادی ، از شرایط اقتصادی هر کشوری گزارش تهیه کرده تا در دسترس آن دسته از شرکت ها و کمپانی هائی که علاقمند به سرمایه گذاری در آن کشور ها هستند قرار بگیرد. همچنین این صندوق با گذاشتن "شرایط استفاده" از وامی که به عنوان قرض به کشور ها داده میشود در واقع اقتصاد آن کشور ها و در این راستا مردم آن کشور ها را به اسارت و بردگی خود در می آورد. البته نباید فراموش کرد که همه وام های داده شده با در مد نظر داشتن "سود هر چه بیشتر" و ازدیاد "نرخ بهره" که عملا به قیمت نابود کردن همه منابع و امکانات اقتصادی وحتی طبیعی آن کشور ها ختم می شود به کشور محتاج داده می شود. برای حفظ و رشد نظام سرمایه داری و در خدمت به منافع سرمایه داران ، "صندوق بین المللی پول" کشور ها را مجبور به گذاشتن یک سری قوانین داخلی نموده که عمدتا مبتنی بر کاهش نقش دولت در اقتصاد است. رهنمود صریح صندوق و اصرار در خصوصی سازی صنایع دولتی ، آموزش و پرورش ، خدمات اجتماعی ، شرکتهای مخابراتی ، حمل و نقل و ترابری ، سیستم راه آهن ، بهداری و بهداشت ، در خدمت به شرکت های چند ملیتی می باشد. در واقع رهنمود های "بانگ جهانی" و "صندوق بین اللملی پول" در بالا بردن میزان بازدهی سود از وجوه قرض گرفنه شده هر کجا که پیاده شده جز نابودی هر گونه امکان خود کفائی و همچنین نابودی اقتصاد های کوچک محلی و ایجاد نا امنی در محیط کار و نابودی و آلوده کردن محیط زیست با مواد مضر صنعتی نتیجه دیگری نداشته است. روشن است که همه این نتایج در راستای منافع کمپانی های بزرگ بین المللی که به اشکال مختلف بر بازارهای جهانی سلطه دارند می باشد.

یکی از مواردی که همواره در صدر شرایط دریافت وام از "صندوق بین المللی پول" قرار داشته است مسئله خصوصی سازی منابع آب می باشد که به کنترل قیمت های محصولات کشاورزی در کشور های آسیائی و آفریقائی و همچنین گران شدن آب آشامیدنی در سراسر جهان منجر شده است . "صندوق بین المللی پول" دولت ها را تشویق می کند تا با واگذاری امور اقتصادی خود به بخش خصوصی ، از سوبسید ها و هزینه های دولتی خود کاسته و فضای هر چه بیشتری در اختیار بخش خصوصی و در واقع کمپانی های جهانی بگذارند . عموما برآیند واقعی این شیوه های اقتصادی همان طور که در ایران دیده شد چیزی به جز ازدیاد تورم و تشدید فقر و بیکاری نبوده است. آن چه در ایران به تاثیر از بند های مصوبه در اصل 44 قانون اساسی در جهت خصوصی سازی اتفاق افتاده است این است که بنگاه های تولیدی دولتی به قیمت بسیار ارزان و به اقساط طولانی مدت به سرمایه داران بانفوذ فروخته شده و مالکین جدید با تعویق پرداخت حقوق کارگران ، و یا با فروش ماشین آلات آن کارخانه ها و فروش مواد اولیه آن در بازار های سیاه و بالاخره با حیف و میل و دزدی از وام های کلان بانکی ای که در قبال ضمانت مالی از آن کارخانه ها به دست آورده اند عملا آن کارخانه ها را بسته و به رشد بیکاری و فقر و گرسنگی افزوده اند. آن دسته از آن ها هم که سود آوری دراز مدت را به چاپیدن و چمدان بستن و خروج از کشور ترجیح می دهند ، میدان را برای خود باز می بینند که با کاهش دست مزد ها و کشیدن شیره جان کارگران ، سودهای چند صد برابر از سرمایه خود به دست آورند.

الزامات و شرایطی که "صندوق بین المللی پول" برای کشور های وام گیرنده تعیین می کند ،عملا اقتصاد آن ها را با نابسامانیهای بیشتر که نتیجه ای جز فقر و فلاکت بیشتر ، ازدیاد خیل عظیم بیکاران ، بهره کشی از کار کودکان و استثمار بیرحمانه کارگران و زحمتکشان آن کشور ها ندارد مواجه ساخته است. تازه این مسئله جدا از رشوه خواری ها و دزدی ها و فساد مالی دولت های کشور های وام گیرنده از وام های اعطا شده می باشد. برنامه های "صندوق بین المللی پول" دولت ها را تشویق به مد نظر داشتن ازدیاد "سود نهایی" و چشم پوشی از ضرر های آنی و آتی آن برنامه های ضد مردمی میکند.

آثار و عواقب مخرب و ضد مردمی "صندوق بین المللی پول" ، این هیولای امپریالیستی که بر روی کره زمین پنجه افکنده و شاخک های مکنده استثمار گرانه خود را به همه جای جهان گسترده است باردیگر ماهیت ضد مردمی و استثمارگرانه امپریالیسم را در مقابل چشم جهانیان قرار داده و به روشنی تمام ضرورت مبارزه برای نابودی امپریالیسم را در مقابل دید همگان قرار می دهد. نابودی امپریالیسم به همراه همه ارگان های سود جویانه و استثمار گرانه اش شرط رهائی کارگران و توده های ستمدیده از فقر و فلاکت کنونی است امری که تنها در بستر انقلابات به رهبری طبقه کارگر کشور های جهان جهت ساختن جوامع سوسیالیستی در آن کشور ها میسر است



تاريخ : ۱۳۸٩/۱٠/۱٢ | ٢:۳۸ ‎ب.ظ | نویسنده : حبیب دهقان

 

 

اولین ویرایش اینکوترمز توسط اتاق بازرگانی در سال 1936 منتشر شد.پس از آن هر 10 سال یکبار مورد تجدید نظر واقع شد و اصلاحاتب به آن افزوده شد. اینکوترمز 2010 آخرین ویرایش معتبر این متن می باشد. دلیل اصلی اصلاحات متن اینکوترمز این بوده است که متن جاری آن با روش های تجاری هم زبان باشد.

در سال 1980 اصطلاح FCA مطرح شد زیرا نقطه دریافت کالا در حمل دریایی دیگر نرده کشتی ( مطابق FOB )نبود، بلکه نقطه ای روی زمین قبل از بارگیری به کشتی بود،جایی که کالا در کانتینر نگهداری می شد تا بعداً بوسیله روش حمل دریایی یا سایر روشهای دیگر و حمل و نقل ترکیبی منتقل شود.

در سال 1990 موادی که تعهد فروشنده برای ارائه سند دال بر تحویل کالا را از وضعیت کتبی ( کاغذی ) به پیام های الکترونیکی (EDI) تبدیل می کرد باعث شد طرفین در ویرایش جدید اینکوترمز روی تبادل الکترونیکی اسناد توافق کنند.

در سال 2000 اصلاحات مهمی در موارد زیر صورت گرفت:

  • ترخیص کالا در اصطلاح FASبعهده فروشنده گذاشته شد که قبلا به عهده خریدار بود.
  • تعهد فروشنده برای بارگیری کالا به وسیله نقلیه تعیین شده از سوی خریدار در مبدا حمل و تعهد خریدار برای دریافت کالا از وسیله نقلیه تخلیه شده در مقصد حمل توسط خریدار در اصطلاح FCAصراحت پیدا کرد.
  • ترخیص کالا در اصطلاح DEQ در گمرک ورودی به عهده خریدار گذاشته شد که قبلا  بر عهده فروشنده بود.

در تمامی این مقاطع، تلاش اصلی این بود که متن اینکوترمز روش متداول و جاری تجاری را شامل شده باشد.


اینکوترمز 2010

اصطلاح جدید (Delivered  At Place)DAP از تلفیق اصطلاحات کمتر متداول، DEQ، DDU، DAF، DES درست شده است که با یگدیگر هم پوشانی زیادی داشتند. در اصطلاح DAP تحویل با در اختیار قرار دادن کالا تحقق می یابد یعنی کالا در اختیار وسیله نقلیه ای که خریدار مشخص کرده قرار داده می شود و نه اینکه در محلی در مقصد حمل تخلیه شود.

فروشنده تمامی هزینه ها و ریسک را تا رساندن کالا به نقطه مشخص شده به عهده دارد.

  • این اصطلاح هم برای فروش داخلی و هم فروش بین المللی کاربرد دارد.

 

گروه بندی :

در اینکوترمز 2010 گروه بندی خاصی صورت گرفته به نحوی که اصطلاحات مورد استفاده در حمل دریایی و غیر دریایی از هم تفکیک شده اند.

اصطلاحاتی که در هر نوع از شیوه حمل کاربرد دارند عبارتند از:

EXW-DAP-CIP-CPT-FCA-DDP

اصطلاحاتی که فقط در حمل ونقل دریایی کاربرد دارند عبارتند از:

FAS-CIF-CFR-FOB-DEQ

 

اصلاحات صورت گرفته در اینکوترمز 2000

حذف چهار ترم قدیمی و اضافه شدن دو ترم جدید

دسته بندی کلیه ترم ها در دو گروه بجای چهار گروه

ترمهای حذف شده DAF-DES-DEQ-DDU

این ترمها بدلیل سطوح قابل ملاحظه ای از همپوشانی که داشتند حذف شده اند.

ترمهای اضافه شده DAT-DAP

اینکوترمز 2010 از اول ژانویه 2011مورد اجرا قرار خواهد گرفت.

 

 DAT

  • ممکن است برای همه نوع شیوه های حمل و نقل مورد استفاده قرار بگیرد.
  • فروشنده کالا را زمانی تحویل  می دهد که کالاها در ترمینال مشخص شده ی قبلی از وسیله حمل پایین گذاشته و در اختیار خریدار قرار داده شود.
  • ترمینال ممکن هر جایی شامل اسکله،انبار،محوطه های کانتینرجاده ای ،راه اهن یا حمل هوایی باشد.
  • دو طرف معامله باید در مورد ترمینال و در صورت امکان نقطه مشخصی در آن ترمینال که در آن کلیه ریسک ها از فروشنده به خریدار منتقل شود توافق داشته باشند.
  • اگر  در نظر باشد که فروشنده کلیه هزینه ها و مسئولیتها را از ترمینال تا نقطه دیگر به عهده ، بگیرد ممکن است DAP یا DDP درخواست شود.
  • فروشنده مسئول کلیه هزینه های و خطرات انتقال کالا  به نقطه اشاره شده در قرارداد می باشد.
  • فروشنده باید تضمین کند که قرارداد حمل انعکاس دهنده قرارداد فروش است.
  • فروشنده مسئول همه رویه های مربوط به صدور کالا (مانند مجوز صادرات و .. ) می باشد.
  • وارد کننده مسئول موارد زیر است:
  • 1) اظهار کالا برای واردات
  • 2)انجام  تشریفات ترخیص
  • 3)پرداخت حقوق گمرکی

 

  • اگر دو طرف متمایل باشند که فروشنده هزینه ها و ریسک های انتقال کالااز ترمینال تا نقطه  دیگر را بر عهده گیرد باید از ترمهایDAPیاDATاستفاده شود.

 

 DAP

·         این ترم ممکن است برای همه موارد حمل به کار گرفته شود.

·     فروشنده موقعی کالا را تحویل داده است که کالا در  محل تعیین شده در دسترس فروشنده  و اماده ی پایین گذاری (تخلیه ) از وسیله حمل باشد.

·     از دو طرف معامله خواسته می شود تا انجایی که ممکن است نقطه ای را در مکان توافق شده تعیین کنند.زیرا در این نقطه ریسک از فروشنده به خریدار منتقل می شود.

·         اگر فروشنده مسئول ترخیص کالا و پرداخت حقوق گمرکی و... باشد بایداستفاده از ترم DDP مد نظر قرار گیرد.

·         مسئولیتها و ریسکهای تحویل کالا تا مکان تعیین شده  بر عهده فروشنده است.

·         به فروشنده توصیه می شود تا قراردادهای حمل متناسب با قرارداد فروش ببندد.

·         فروشنده مسئول اظهار کالا برای صادرات می باشد.

·         چنانچه فروشنده بدون توافق قبلی متحمل هزینه های تخلیه بار ،شود حق بازیابی انها را از خریدار نخواهد داشت

·         وارد کننده در موارد زیر مسئول است:

·         1)ترخیص کالا

·         2)پرداخت هر گونه عوارض گمرکی

 

 اینکوترمز 2000 با تقسیم بندی 4 گانه اصطلاحات 13 گانه در گروه های E، F، C، D :

E EXW
F FAS, FCA, FOB
C CFR, CIF, CPT, CIP
DAF, DES, DEQ, DDU, DDP

اینک جای خود را به تقسیم بندی دو گانه در اینکوترمز 2010 داده است:

هر نوع روش حمل: EXW, FCA, CPT, CIP, DAT, DAP, DDP
روش حمل دریایی: FAS, FOB, CFR, CIF

با توجه به تغییرات فوق مشخص می شود که اصطلاحات DAP و DAT جایگزین اصطلاحات DDU، DEQ، DES، DAF در اینکوترمز 2000 شده اند. شاید مهمترین دلیل تغییر دسته بندی در اصطلاحات اینکوترمز را می توان عدم توجه خریداران و فروشندگان به استفاده مناسب از اصطلاحات حمل دریایی و درج آن در کلیه قراردادهای خود اعم از حمل دریایی و حمل با روش های مختلف از جمله حمل ترکیبی یا مرکب ذکر کرد.


 



تاريخ : ۱۳۸٩/۱٠/۱٢ | ۱:۳٠ ‎ب.ظ | نویسنده : حبیب دهقان



نظم در بی نظمی - در باب تئوری آشوب


برخی آشوب را پس از نسبیت و فیزیک کوانتومی سومین انقلاب فیزیک در قرن بیستم نامیده اند، نمونه هایی از پدیده آشوب را می توان در سیستم ها و موقعیت ها فراوانی دید.





برخی آشوب را پس از نسبیت و فیزیک کوانتومی سومین انقلاب فیزیک در قرن بیستم نامیده اند، نمونه هایی از پدیده آشوب را می توان در سیستم ها و موقعیت ها فراوانی دید.
حال این سؤال مطرح می شود که آشوب چیست و چه پیامدهایی دارد؟

آشوب را می توان فرآیندی غیرخطی معین دانست که به هیچ وجه تصادفی نیست اما تصادفی به نظر می رسد. دلیل اصلی نوسانات خروجی به مکانیزم های درونی متعلق به سیستم غیرخطی مولد داده هاست و نه وقوع شوک های خارجی وارده به سیستم، لذا باید ابتدا غیرخطی بودن سیستم به کمک آزمون های موجود کشف شده تا مشخص شود که فرآیند مولد داده ها یک فرآیند غیرخطی و معین است یا خیر.


● شاخه ای از ریاضیات
نظریه آشوب به شاخه ای از ریاضیات و فیزیک گفته می شود که مرتبط با سیستم هایی است که دینامیک آنها در برابر تغییر مقادیر اولیه رفتار بسیار حساسی نشان می دهد به گونه ای که رفتارهای آینده آن قابل پیش بینی نیست. این قبیل از سیستم ها را سیستم های آشوب از نوع سیستم های غیرخطی دینامیک می نامند.
نقاط تشابه فراوانی بین تئوری آشوب و علم آمار و احتمالات وجود دارد. آمار نیز به دنبال کشف نظم در بی نظمی است. نتیجه پرتاب یک سکه در هر بار، تصادفی و نامعلوم است، اما پیامدهای مورد انتظار این پدیده، هنگامی که به تعداد زیادی تکرار می شود، پایا و قابل پیش بینی است.


● تاریخچه
اولین شخصی که با خاصیت آشوب برخورد کرد Hadamard بود، وی در سال ۱۸۹۸ هنگامی که مشغول کار روی سیستمی مبتنی بر سر خوردن ذرات روی سطح بدون اصطکاک و با خم ثابت بود، پی برد که این سیستم نسبت به شرط اولیه بسیار حساس است، پس از Hadamard، پوانکاره در سال ۱۹۰۰ هنگامی که مشغول مطالعه روی مسئله جرم ماه، زمین و خورشید بود پی برد که این قبیل از مسائل توسط قوانین نیرو و حرکت نیوتن و قوانین کپلر قابل حل نیست و نوعی مسئله آشوب به نظر می رسد. این مسئله به بررسی چگونگی رفتار، مسیرهای حرکت و سرعت حرکت اجرا می پردازد که به طور متقابل بر همدیگر اثر می گذارند. پس از پوانکاره دانشمندانی مانند Birkhoff، Little wood و Cartwright نیز در مورد مسائل سیستم های دینامیکی غیرخطی به مطالعه پرداختند. پس از سال ۱۹۵۰ نظریه آشوب با سرعت بیشتری به حرکت خود ادامه داد زیرا رفتارهایی که تئوری خطی امکان پاسخگویی به آنها را نداشت، روز به روز بیشتر می شد به علاوه با ظهور رایانه ها در دفاتر کار و ادارات و توانایی این دستگاه ها برای محاسبه اعمال تکراری، بسیاری از مسائل آشوب که درگیر تکرارهای بسیار زیاد و فرمول های ساده ریاضی بودند قابل حل به نظر رسید.
در سال ۱۹۷۷ برای نخستین بار یکصد نفر از دانشمندان علوم مختلف در کشور ایتالیا گردهم آمدند تا اطلاعات خود را در مورد تئوری آشوب با هم مبادله کنند و این نخستین گردهمایی جهانی در مورد تئوری آشوب بود که برگزار می شد.


● خصوصیات تئوری آشوب
تئوری آشوب که در دنیای علمی و محیط کاری جدید ایجاد شده، دارای ویژگی هایی به قرار زیر است:









● ویژگی های تئوری آشوب



از خاصیت خودمانایی می توان در سازماندهی سازمان های جدید بهره گرفت و سازمان هایی طراحی کرد که هر واحد آن به صورت خودکفا قادر به انجام وظایف سازمانی باشد.

غیرقابل پیش بینی بودن رفتار در جاذبه های عجیب تابع دو پدیده است: اولی مربوط به حساسیت نسبت به شرایط اولیه است که لورنز آن را اثر پروانه ای نامید دوم اینکه تغییرات شدید رفتارهای نامنظم و دگرگونی های غیرقابل پیش بینی حرکات، همه در درون خود نظمی نهفته دارند.


● خاصیت پروانه ای و تأثیر آن در مدیریت
براساس این ویژگی یک تغییر کوچک در شرایط اولیه کار می تواند تغییرات بنیادی و اساسی در نتیجه کار ایجاد کند به عنوان نمونه، سازمانی که قادر باشد از یک نقطه کلیدی مانند تمایل و مشارکت مردم استفاده کرده و آنان را به مشارکت در فعالیت های خود فرا بخواند قادر خواهد بود تا حرکات بزرگی را با استفاده از این اهرم تحقق بخشد. براساس خاصیت پروانه ای، مدیران بهره ور کسانی هستند که نماد های تولید را به خوبی شناخته و مانند ذره ای که از آن انرژی حاصل می شود آن را به موقع و به جا مورد استفاده قرار می دهند.


● خاصیت سازگاری پویا و تأثیر آن در مدیریت
سازگاری با محیط های آشوبناک نیاز به سازمان های منعطف و تخصص های انعطاف پذیر دارد و این اصلی اساسی در سازمان های امروزی است، در سازماندهی سازمان ها باید با توجه به ارتباط اجزا با هم به گونه ای که هر جزء بتواند ضمن انجام وظایف خود به طور مستقل با اجزای دیگر ارتباطی هم افزا و پوینده داشته باشد و به علاوه از جهت آرمانی دارای نگرشی مشابه با سایر اجزا باشد دست به مدیریت زد.


● خاصیت خودمانایی و تأثیر آن در مدیریت
از این خاصیت می توان در سازماندهی جدید سازمان ها بهره برد و سازمان هایی طراحی کرد که هر واحد آن به صورت مستقل قادر به انجام وظایف سازمانی خود باشد، این خاصیت می تواند در رفتارهای اعضای سازمان نیز نوعی وحدت ایجاد کند به گونه ای که همه اعضا به یک سو و یک جهت و هدف واحد نظر دارند.


● خاصیت جاذبه های غریب و تأثیر آن در مدیریت
تغییرات شدید، رفتارهای نامنظم، دگرگونی های غیرقابل پیش بینی، حرکت های بحرانی همگی به الگویی ختم خواهد شد که یافتن آن هنر مدیریت سازمان است تا بتواند توسط آن نوعی پیش بینی را میسر ساخت.
این جاذبه ها به مدیران امکان می دهد که به الگوهایی دست یابند که بی نظمی ها را نظم داده و آشوبها را در قالبی منظم برقرار سازد. مدیریت آینده نیازمند یافتن جاذبه های غریبی است که این نظم غایی را آشکار سازد.


● تأثیرات عمده نظریه آشوب بر تصمیم گیری








● پنج اصل برای مدیریت در شرایط آشوب







● تأثیرات نظریه آشوب بر تصمیم گیری
همانگونه که تئوری آشوب بر مسائل جاری مدیریتی اثرگذار است بر جریان های تصمیم گیری نیز اثر دارد. تأثیرات عمده ای که نظریه آشوب بر تصمیم گیری برجای می گذارد به شرح زیر است:







● مدیریت نظریه آشوب
مدیران سازمانی باید بیش از گذشته به این نکته توجه کنند که یک سازمان موفق به سازمانی برخوردار از نظام بازخورد غیرخطی پویا است که در ناحیه آشفتگی دست به اقدام می زند و با بهره گیری از خود سازماندهی، به طور خلاق سازگاری پویایی در عرصه های کارکردی سازمان و خرده سیستم های داخلی و تعاملات بیرونی آن برقرار می کند. با توجه به موارد ذکر شده در بالا مدیران سازمانی باید با نهادینه کردن فعالیت بیشتری از فرهنگ سیستم های آشوب گونه در سازمان، آمادگی سازمان را برای خود سازماندهی، خلاقیت و نوآوری، تعامل با محیط فراهم کنند.


بر مبنای مطالعات دانشمندان علم مدیریت بعضی از مدیران سازمان های نوین و پویا به منظور دگرگونی در الگوهای رفتاری و ایجاد خلاقیت در کارمندان سازمان، ناپایداری را در سازمان خود دامن می زنند که به عنوان نمونه می توان به شرکت های هوندا و کانن اشاره کرد.







● کاربرد تئوری آشوب
تئوری آشوب در رشته ها و گرایش های مختلف بسیار نفوذ پیدا کرده است. به گونه ای که امروزه کمتر سازمانی را می توان یافت که رگه هایی از آشوب در آن وجود نداشته باشد.


● ریاضی
براساس نظریات ماندل بروت که پایه گذار هندسه جدیدی بود ابرها مثل کره، کوهها مثل مخروط و رعد و برق مثل خطی مستقیم نیست که بتوان ریاضیات خطوط مخروط و کره آنها را اندازه گیری کرد، هندسه جدیدی لازم است که هندسه چین و چروک ها، سوراخ ها، پیچ و تابها، ناهمواری ها و تلاطم هاست، او در این هندسه مسئله شکستگی ها (فراکتالها) را عنوان نمود و براساس فرمول های پیشنهادی توانست آنها را اندازه گیری کند.


● اقتصاد
با توجه به احتمال وجود فرآیند آشوبی در سری های اقتصادی، اعمال روش استاندارد متداول در اقتصاد سنجی یعنی به کارگیری مدل های برآوردی و پیش بینی این سری ها ناکافی بوده و در برخی از موارد نیز نتایج گمراه کننده ای به دنبال داشته است.


● MIS Chaos در لغت به معنای در هم ریختگی و آشوب است و در مکالمات روزمره نشانه و دلیلی بر بی نظمی و سازمان نیافتگی است و این کلمه در فرهنگ عام جنبه منفی دارد اما با پیدایش نگرش علمی امروزه دیگر بی نظمی و آشوب به مفهوم سازمان نیافتگی، ناکارآیی و در هم ریختگی تلقی نمی شود بلکه نوعی نظم در بی نظمی عنوان می شود، کلید اصلی تئوری آشوب فهم این نکته است که نباید نظم را تنها در یک مقیاس جست وجو کرد زیرا پدیده ای که در مقیاس محلی کاملاً تصادفی و غیرقابل پیش بینی است در مقیاس بزرگتر، کاملاً قابل پیش بینی خواهد بود.
مقاومت را نمی یابند. هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد باید توجه داشت که یک یا چند فرآیند تعادل کننده مخفی مشغول فعالیت است. این مقاومت نه پایدار و زودگذر و نه چیزی اسرارآمیز است بلکه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان و نحوه انجام امور است. رهبران آگاه به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات در سازمان و در هم شکستن مقاومت ها به دنبال یافتن منابع این مقاومت هستند.۳) تغییر کوچک، اثر بزرگ: نظام های غیرخطی در شرایط آشوب، نسبت به تغییرات کوچک حساس بوده و کوچکترین نوسان در آنها در نظام کل تشدید شده و می تواند منجر به تغییرات بزرگ شود. براساس این خصوصیت در سازمانها باید این نکته را درنظر داشت که برای انجام تغییرات بزرگ نیازی به تشکیلات وسیع نیست بلکه با شناسایی نقاط حساس و تعیین کننده و سپس با اعمال تغییری کوچک سازمان به سوی تغییرات بزرگ هدایت می شود. ۴) نقش مدیران:در سیستم های پرآشوب مدیران تنها قادرند که زمینه های بروز جاذبه مطلوب را فراهم کنند و یا روی پارامترهایی که بر روند تکاملی سیستم مؤثر است تغییراتی را اعمال کنند زیرا در سیستم های پیچیده امکان طرح ریزی و پیش بینی دقیق عملیات سیستم وجود ندارد. در سازمان های جدید مفاهیمی مانند خود سازمان دهی، سازمان های یادگیرنده، گروه های خودگردان، تواناسازی، سازمان های هوشمند به وفور به گوش می خورد. ۵) هنر جورسازی: شکل سازمان دارای ماهیت تکاملی است و به مرور زمان به شکل مطلوب خواهد رسید. شکل سازمان دائماً از جنبه ای به جنبه دیگر تغییر می کند و مدیران در این مسیر با چالش جورسازی اجزای سازمانی روبه رو هستند، مدیران امروزه با نظام های پیچیده که دارای وجوه متعدد، متفاوت، درگیر و پویا است روبرو هستند و لذا برای هدایت سازمان استفاده از تنها یک ساختار، یک سبک و یک نگرش استفاده از یک راهبرد کارساز نخواهد بود و لذا مدیران باید دائماً در حال جورسازی ریخت سازمان به شکل مقتضی و مناسب باشند. ۱) در دنیای متلاطم و پرآشوب امروزی، باید به جای تمرکز بر تصمیم گیری بلندمدت، تصمیم گیری کوتاه مدت و انعطاف پذیر را مدنظر قرار داد. ۲) در فرآیندهای تصمیم گیری سازمان باید برنامه ریزی اقتضایی و انعطاف پذیر را بیش از پیش مهم دانست. ۳) رویکردهای شهودی و ابتکاری نسبت به تصمیم گیری عقلایی ارزش و اهمیت بیشتری دارد. ۴) در ایجاد ساختارها و نظام های اداری و سازمانی، نظام های موقتی، موفقیت بیشتری دارد. ۵) در دل آشوب باید در جست وجوی نظم بود. ۱) ایجاد پویایی در نگرش مدیران:مدیران سازمانی باید با نگرش پویا مدل های ذهنی خود را متناوب با شرایط و ویژگی های سیستم آشوب گونه تغییر دهند و بدین گونه آینده سازمانها را با شرایط گذشته آن کاملاً متفاوت سازند. ۲) نقدپذیری فضای سازمان:با توجه به تغییرات فراگیر و پویا در سازمان های امروزی فرهنگ سازمانی مناسب به همراه قوانین - سیاست ها و مفروضات مدام در تقابل با محیط سازمان است و لذا اصلاح و بازبینی مستمر از اصول اولیه در تئوری آشوب خواهد بود. ۳) بهره گیری از هوشمندی سازمان:سازمان هایی که علاقه مند به تبدیل شدن به سازمان هایی آشوب گرایانه دارند باید به هوشمندی جمعی کارکنانش جهت ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و مطلوب تکیه کند. ۴) کار تیمی:در شرایط ناپایداری و نظام های آشوب گونه باید فرآیند محوری را در سازمان با تشکیل تیم های مناسب و انجام فرآیندهای مختلف سازمان مورد توجه قرار داد - در این قبیل از سازمان ها کارکنان خط مقدم - دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده هستند و از پتانسیل این افراد و شکل گیری، تغییر و پویایی گروه های کاری استفاده می شود. ۵) سازمان یادگیرنده: مهمترین نقش مدیر در سازمان های آشوب گونه بسترسازی و ایجاد زمینه های عملی یادگیری مستمر سازمانی است، با بهره گیری از فرآیند تفکر سیستمی می توان نقش مؤثری در فرآیند یادگیری فردی و سازمانی افراد ایجاد کرد. ۶) نقاط اهرمی:با تقویت مهارت های ادراکی مدیران و احاطه کامل بر محیط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرآیندها و نقاط قوت و ضعف سازمان ها، اهرم ها و تکیه گاه های حساس در سازمان مورد شناسایی واقع شده و با استفاده از اثر پروانه ای می توان با تغییری جزئی و صرف هزینه و نیروی اندک در این نقاط حساس ستاره ها را افزایش داد. ۷) مدیریت ثبات:در این قبیل از سیستم ها به دلیل عدم ثبات و تمایل سیستم به داشتن آشوب نقش مدیران بسیار حائز اهمیت است، زیرا آنها با اعمال مدیریت ثبات خواهند توانست اثرعمیقی را در لایه های مختلف سازمان داشته باشند و با این نفوذ مدیران تعادلی بین مدل های ذهنی خلاق و پویا با الزام برای تغییر و ناپایداری براساس اصل اقتضا به وجود خواهد آمد
۱) افزایش بهره وری و تولید ملی ۲) دستیابی دولت به منابع مالی بخش خصوصی ۳) تشویق رقابت از طریق افزایش رفاه و افزایش کارایی فعالیت های اقتصادی ۴) صرفه جویی در هزینه ها ۵) ایجاد رونق در بازار سرمایه و گسترش فرهنگ مشارکت در کشور ۶) جلوگیری از انحصار آشکار و پنهان کالا ۷) جمع آوری نقدینگی و ایجاد نظام تعادل توزیع درآمد بین اقشار مختلف مردم ۱) اثر پروانه ای (Butterfly Effect):دکتر لورنز در سال ۱۹۷۳ نتایج محاسبات دستگاه معادلات دیفرانسیل متشکل از سه معادله دیفرانسیل غیرخطی و معین مربوط به جابه جایی حرارتی جو را منتشر کرد. براساس مطالعات لورنز در محدوده معینی از عوامل معادلات، بدون دخالت عناصر تصادفی یا ورود اغتشاش خارجی نوع نوسانات نامنظم در پاسخ به سیستم بروز داده می شود. وی به این نتیجه شگرف رسید که یک تغییر جزیی در شرایط اولیه معادلات پیش بینی کننده وضع جوی منجر به نوسانات عظیمی در پاسخ سیستم و تغییرات شدید در نتایج حاصل از آن می شود. لورنز این خاصیت را اثر پروانه ای نامگذاری کرد. این مسئله، سنگ بنای تئوری آشوب است زیرا براساس نظریه آشوب اعتقاد بر آن است که در تمامی پدیده ها، نقاطی وجود دارد که تغییر اندک در آنها باعث تغییرات عظیم خواهد شد، در این رابطه سیستم های اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و سازمانی همچون سیستم های جوی از اثر پروانه ای برخوردارند. تحلیلگران باید با آگاهی از این نکته مهم به تحلیل و تنظیم مسائل مربوط بپردازند. اثر پروانه ای توجیهی عقلایی و کامل از رفتارها و تصمیم های مدیران خلاق و کارآفرین و موفق به دست می دهد که با یک حرکت مناسب و کم انرژی توانسته اند موجب تحول و دگرگونی های بزرگ و شگرفی در سازمان خود شوند. ۲) خودسازماندهی (Dyhamic Adaptation):در محیط در حال تغییر امروزی سازمان سیستم های بی نظم در ارتباط با محیط اطرافشان مانند موجودات زنده عمل می کنند که برای رسیدن به موفقیت همواره باید خلاق و نوآور و در جست وجوی راه های جدیدی برای پیروزی و پیشرفت باشند. اما زمانی که سیستم به تعادل سازگار نزدیک می شود برای حفظ پویایی نیاز به تغییرات اساسی درونی دارد که این تغییرات به جای سازگاری و تطبیق با محیط، موجب سازگاری پویا می شود که نتیجه آن دگرگونی روابط پایدار بین افراد، الگوهای رفتاری، الگوهای کار، نگرش ها و طرز تلقی و فرهنگ هاست. برخی از دانشمندان معتقدند که آشفتگی، سازگاری و انطباق ها را در هم شکسته. براساس نظر مورگان، سیستم باید توان احساس و درک محیط و جذب اطلاعات از محیط را داشته باشد. دوم این که سیستم باید قادر به برقراری ارتباط بین این اطلاعات و عملیات باشد و سوم اینکه آگاهی از انحرافات و چهارم توانایی اجرای عملیات اصلاحی از خصوصیات اصلی این سیستم هاست. ۳) خودمانایی (self- Similarity):در تئوری آشوب و معادلات عملیات آن نوعی شباهت بین اجزا و کل قابل تشخیص است. بدین گونه که هر جزیی از سیستم دارای ویژگی کل بوده و مشابه آن است. دنیس گابور در سال ۱۹۴۸ برای اولین بار هولوگرافی را بدین گونه بیان کرد: جزء خاصیت کل را دارد و مانند آن عمل می کند. سیستم توانایی یادگیری را دارد، سیستم دارای توانایی خود سازماندهی است، حتی اگر قسمت هایی از سیستم برداشته نشود سیستم به راحتی می تواند به فعالیت خود ادامه دهد. ۴) جاذبه های عجیب:جاذبه های نقطه ای و دوره ای پایه های فیزیک نیوتنی کلاسیک است که بیانگر الگوی نظم و با ثبات در حرکت پدیده ها و روابط آنهاست مانند حرکت دادن یک مداد روی کاغذ حول محور خودش به شعاع یکسان که منجر به رسم دایره ای با شعاع مشخص خواهد شد. ۱) برنامه ریزی اقتضایی و انعطاف پذیر به عنوان بخشی از فرآیند تصمیم گیری هر سازمان اهمیت زیادی دارد. ۲) ایجاد ساختار و نظام موقتی از اهمیت بیشتری برخوردار است. ۳) در درون آشوب باید به دنبال نظم بود. ۴) به دلیل وجود تلاطم و آشوب باید تصمیم گیری کوتاه مدت و انعطاف پذیر را جایگزین تمرکز بر تصمیم گیری بلندمدت نمود. ۵) برای جذب ارزش ها و معیارهای جدید و متناسب با جهان پرآشوب باید به دنبال اصلاح فرهنگ های سازمانی بود. ۶) رویکردهای ابتکاری نسبت به تصمیم گیری عقلایی ارزش و اهمیت بیشتری دارد. ۱) بازاندیشی در مفاهیم سنتی مدیریت: نظریه آشوب برای مدیران حامل این پیام است که دیگر نمی توان از طریق اهداف سلسله مراتبی یا از طریق منطق از پیش تعیین شده سازمانها را اداره کرد، مدیران باید بیاموزند که رخدادها و تغییرات در جریان زمان ظهور می کنند و بدانند که مدیران خود نیز بخشی از این تغییر هستند، آنها باید به جای طرح ریزی و کنترل به شکل سنتی به داده سازی فرایند تغییر بیندیشند. ۲) هنر تغییر: مدیرانی که سعی در ایجاد تغییر در سازمان های خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرایندهای تعادل کننده می پردازند..

 
به کارگیری قوانین آشفتگی در فناوری های هوش مصنوعی از مصادیق کاربرد تئوری آشوب در سیستم های اطلاعات مدیریت (MIS) است.
و اکنون پیشرفت های نظام هوش مصنوعی به گونه ای است که در زمان بروز مشکل می توان با نظام های مشابه رایانه ای ارتباط برقرار کرده و از آن مشورت لازم را گرفت. براساس نظریه «باوم» رفتار کلی نظام های گوناگون و مختلف یکسان و مشابه است، این تئوری باوم تحت عنوان تئوری جهانی خود مانندی و عمومیت رواج یافته است.
با استفاده از اصول تئوری آشوب دانشمندان توانستند حجم زیادی از اطلاعات را در دیسک های فشرده ذخیره نمایند، این دیسک ها اطلاعات را با طول موج های مختلف ضبط کرده و دارای چندین لایه می باشند
.



تاريخ : ۱۳۸٩/٢/۱۱ | ۳:٠٠ ‎ب.ظ | نویسنده : حبیب دهقان

اسناد حمل: بارنامه به منزله سند قرارداد حمل، رسید دریافت کالا و سند مالکیت آن است و همچنین سندى است که زمان ادعاى خسارت از شرکت بیمه میتواند به عنوان پشتوانه مورد استفاده واقع شود.

بارنامه: دراصطلاح بین المللى کشتیرانى بارنامه را (بیل آولیدینگ) و در جاده و هواپیما CMRو در راه آهن CIM میخوانند و بارنامه مدرکى است براى حمل یک واحد و یا یک پارتى کالا.

پروفرما: سیاهه خریدى است که فروشنده از مبداء به عنوان پیشنهاد فروش یا تعیین ارزش و شرایط فروش صادر مى کند که سیاهه باید به تأیید مرکز تهیه و توزیع مربوطه برسد پروفرما را پیش فاکتور نیز میگویند.

Transshipment عبارت از روش گمرکى است که به موجب ان کالا تحت نظارت گمرکى از یک وسیله حمل و نقل ورودى به یک وسیله حمل و نقل خروجى (صدور ) در حوزه یک دفتر گمرکى که آن دفتر در عین حال دفتر گمرکى توأم است ، که هم براى واردات و هم براى صادرات اختصاص دارد.

ویژگى‌هاى بارنامه معتبر:

 - صدور بارنامه در نسخه کامل FULL SET

- صدور بارنامه بدون قید و شرط (تمیز) CLEAN B/L

- ON BOARD (روى عرشه) حمل بالفعل کالا

- ذى‌نفع بارنامه و حواله کرد آن

- نحوه پرداخت کرایه حمل

- تاریخ صدور بارنامه

 

بارنامه فیاتا (FIATA COMBINED TRNSPORT . B/L)

بارنامه فیاتا معتبرترین بارنامه رایج در تجارت بین‌الملل است و سندى است قابل معامله و انتقال براساس مقررات متحدالشکل.

 

عملیات (TIR)

به حمل کالا از یک اداره گمرک خروجى به یک اداره گمرک مقصد به موجب روش موسوم به روش تیر گویند.

 

محدوده عمل در TIR 1

1- بدون بارگیرى مجدد در بین راه و حین عبور از یک یا چند مرز بین گمرک خانه مبداء

و مقصد انجام شود.

2- عملیات حمل بین آغاز و پایان تماماً یا قسمتى از آن از طریق جاده باشد.

 

(CMR)

حمل بین‌المللى کالا از طریق جاده و با وسیله نقلیه زمینى است و باید محل دریافت و تحویل کالا در 2 کشور مختلف باشد و حداقل یکى از طرفین عضو کنوانسیون باشد.

 

گواهى مبدا (CERTIFICATE OF ORIGIN)

سندى است که دلالت بر محل ساخت کالا دارد و توسط اتاق بازرگانى کشور سازنده کالا و به تقاضاى صادرکننده تنظیم و تصدیق مى‌شود.

 

کارنه تیر (TIR CARNET)

این اصطلاح یعنى دفترچه ترانزیت کالا از یک گمرک مبداء در یک کشور به گمرک مقصد در کشور دیگر.

 

(کارنه دوپاساژ CARNET DE PASSAGES EN DOUANE)

در حقیقت گذرنامه وسیله حمل و نقل جاده‌اى است که بعنوان ورود موقت به کشور یا کشورهایى که مسافرت مى‌کند ممکن است براى حمل کالا ـ اشخاص یا به‌ عنوان اتومبیل سوارى براى گردش یا انجام امورى که در نظر است موقتاً براى ورود به کشورى ازآن استفاده شود.

قاعده صدور بارنامه بین‌المللى این است که مفاد و متن این گونه اسناد بر اساس یکى از کنوانسیون‌هاى بین‌المللى حمل و نقل تنظیم مى‌شود.

 

(CIM)

بارنامه اى که براى حمل و نقل کالا به کشورهاى خاور نزدیک و اروپا در چارچوب تعرفه TEA به وسیله راه آهن صادر مى‌شود.

 

بارنامه (SMGS)

براى حمل و نقل کالا با واگن از / به کشورهاى مستقل مشترک‌المنافع صادر مى‌شود.

 



  • دانلود فیلم
  • دانلود فیلم