BUSINESS MANAGEMENT SPECIAL WEBLOG
چکیده در محیطی که ویژگی های آن پیچیدگی و تغییر مستمر است، گفته می شود که ظرفیت نوآوری و تفکر استراتژیک واگرا بسیار بیشتر از برنامه ریزی محافظه کارانه و همگرا به عنوان هسته مرکزی خلق مزیت رقابتی به حساب می آیند. اما بنظر می رسد هم مدیریت استراتژیک و هم برنامه ریزی استراتژیک هر دو نیاز امروزی سازمانها باشند. در این مقاله ابتدا سعی می شود تا با تشریح دو مفهوم مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک به این نتیجه رسید که این دو مفهوم ناقص یکدیگر نیستند بلکه مکمل هم می باشند و به کارگیری هر دو در سازمانها ضروری است، سپس رابطه این دو مفهوم با مکتبهای یادگیری و برنامه ریزی گفته می شود و در نهایت به این نکته پی خواهیم برد که دو مکتب یادگیری و برنامه ریزی نیز به مانند مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک مکمل و پشتیبان هم هستند. کلمات کلیدی مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی استراتژیک، تفکر شهودی، مکتب یادگیری، مکتب برنامه ریزی.1ـ مقدمه مینز برگ (1987) پنج تعریف از استراتژی ارائه داده است: طرح، تمهید، الگو، موقعیت و چشم انداز. برای بیشتر افراد، استراتژی معمولاً مسئله ای جز یک طرح، برنامه با مجموعه اقدامات هدفمند آگاهانه که از پیش مطالعه شده است، نیست. استراتژیهایی تدوینی می توانند عام یا خاص باشند. استراتژی همچنین می تواند در قالب یک الگو و جریانی از اقداماتی که توسط اعضای سازمان اتخاذ می شوند، در نظر گرفته شود. اگر استراتژی به مثابه طرح یا برنامه به ویژگی هدفمند و آگاهانه بودن آن اشاره دارد، استراتژی به نشانه الگو به معنای غیر مدون بودن و خود جوش بودن آن است. [13]. رویکرد عقلایی و تدوینی به تصمیم گیری استراتژیک به عنوان یک فرآیند مشخص و گام به گام می نگرد. مشکل این است که اگر چه مدل عقلایی، رویکردی سیستماتیک، قابل فهم و واضح به برنامه ریزی استراتژیک ارائه می دهد، دارای مفروضات بسیاری است که در واقعیت ناپایدار هستند[9].به عبارت دیگر فرآیند مدیریت استراتژیک را همیشه آگاهانه و استراتژی ها را نیزهدفمند در نظر می گیرد.[13] واقعیت این است: در حالی که سازمان ممکن است با یک برنامه عقلایی کار برنامه ریزی استراتژیک را آغاز کند اما آنچه ظهور می یابد ممکن است موضوعی کاملاً متفاوت از هدف واقعی و اولیه باشد. استراتژیهای موفق یا درک شده اغلب استراتژی هایی خود جوش هستند که در قالب متفاوت با برنامه پیشتر طراحی شده ظهور پیدا می کند[13]. 2 ـ برنامه ریزی استراتژیک دیدن استراتژی به عنوان فرآیندی پویا، خلاقانه، پاسخگو و غالباً شهودی و در چارچوبی از محیط بسیار غیر قابل پیش بینی، با مفهوم مدیریت استراتژیک، سازگاری و تطابق زیادی دارد. مینز برگ معتقد است: برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک دربرگیرنده دو فرآیند فکری و مجزا هستند: برنامه ریزی استراتژیک، با تجزیه و تحلیل، ایجاد و رسمی کردن سیستم ها و رویه ها در ارتباط است و مدیریت استراتژیک نیز شامل ترکیب، یا تلفیق، تقویت شهود و تفکر خلاق و نوآورانه در تمام سطوح سازمان است ]15[. در حالیکه به طور سنتی، استراتژی در ارتباط با ایجاد موقعیتی قابل دفاع در بلند مدت با ایجاد مزیت رقابتی پایدار بوده است، امروزه استراتژی باید بر تطابق و بهبود مستمر تمرکز کند و به طور مستمر به شیوه ای تغییر و تکامل یابد که رقبا را متعجب و سردر گم سازد [6]. با وجود محیط غیر قابل پیش بینی و به شدت پیچیده رقابتی، ظرفیت مدیریت استراتژیک خلاقانه و واگرا در سطوح چندگانه سازمانی، بعنوان هسته مرکزی خلق و حفظ مزیت رقابتی، بحساب می آید [10]. براساس پژوهشهای لیدکا در مورد مدیریت استراتژیک در سال 1998، پنج ویژگی اصلی و برجسته مدیریت استراتژیک را شناسایی کرد: 1ـ1مدیریت استراتژیک نمایانگر یک سیستم یا دید کل گرا است که نشان می دهد چگونه بخشهای مختلف سازمان بر یکدیگر با وجود محیط های متفاوت، تأثیر می گذارد. 2ـ1مدیریت استراتژیک متضمن تمرکز بر مقصد است. برخلاف رویکرد برنامه ریزی استراتژیکی سنتی که بر ایجاد و خلق تناسب و هماهنگی بین منابع موجود و فرصتهای در حال ظهور، تأکید می کند، مدیریت استراتژیک به عمد بر ایجاد عدم تناسب و ناهماهنگی اساسی بین آنها تمرکز می کند. 3ـ1 مدیریت استراتژیک شامل تفکر بهنگام است. متفکران استراتژیک رابطه بین گذشته، حال و آینده را درک می کنند. 4ـ1 مدیریت استراتژیک فرضیه مدار است. خلق فرضیه و آزمون آن مرکز فعالیتهای مدیریت استراتژیک هستند. با پرسیدن این پرسش خلاقانه: چه می شود اگر؟ و در پی آن پرسیدن اینکه: اگر... سپس...؟ مدیریت استراتژیک، پلی بین دوگانگی تحلیل ـ شهود می زند که منیز برگ در تعریف خود از مدیریت استراتژیک به عنوان ترکیب و طرح ریزی و تحلیل، به آن اشاره می کند. 5ـ1 مدیریت استراتژیک مستلزم ظرفیتی است که به گونه ای هوشمند فرصت طلب باشد و فرصتهای در حال ظهور جدید را تشخیص دهد. از این رو توانایی تفکر به صورت استراتژیک، بعد دیگری را به فرآیند تدوین استراتژیک می افزاید. بنابراین مدیرت و برنامه رز استراتژیک فرآیندهای فکری مجزا، اما با هم مرتبط و مکمل هستند [8].. که باید یکدیگر را به منظور مدیرت اثر بخش استراتژیک، حفظ و پشتیبانی کنند [8] . بر این باور است که: استراتژی های خلاقانه و نوآورانه باید از مدیریت استراتژی های خلاقانه و نوآورانه که از مدیریت استراتژیک می جوشد هنوز هم باید از راه تفکر تحلیلی و همگرا، عملیاتی شوند (برنامه ریزی استراتژیک) [4]. 3 ـ مدیریت استراتژیک در ادبیات مدیریت استراتژیک بر چیزی که مدیریت استراتژیک خوانده می شود توافق و سازش چندانی وجود ندارد. برخی از نویسنگان مفهوم مدیریت استراتژیک را برای مفاهیم دیگری چون برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک به کار برده اند. به عنوان مثال ویلسون (1994) بیان می دارد:« تلاش برای بهبود، نهاد برنامه ریزی استراتژیک را آنچنان تغییر داده است که شایسته است تا به آن مدیریت استراتژیک یا تفکر استراتژیک اطلاق شود » [20]. نویسندگان دیگر بر فرآیند مدیریت استراتژیک تمرکز کرده اند و آشکارا بیان می دارند که برنامه ریزی استراتژیک خوب، به تفکر استراتژیک کمک خواهد کرد [16]. یا تلویحاً پذیرفته اند که یک سامانه مدیریت استراتژیک خوب طراحی شده، تفکر استراتژیک را در سازمان آسان می سازد [18]. منیز برگ قائل به تمایزی آشکار بین دو مفهوم مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک است. او می گوید: برنامه ریزی استراتژیک مدیریت استراتژیک نیست [14]. و در ادامه بیان می دارد که هر کدام از این اصطلاحات بر مرحله ای متفاوت در فرآیند توسعه و طراحی استراتژی توجه دارند. از دیدگاه وی برنامه ریزی استراتژیک بر تجزیه و تحلیل تمرکز می کند و با تفسیر، بسط جزئیات و صورت بندی استراتژی های فعلی سوکار دارد. از سوی دگر مدیریت استراتژیک بر ترکیب، استفاده از شهود و خلاقیت برای خلق تجسم و تصویری منسجم از سازمان تأکید دارد [14]. او ادعا دارد که برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که باید پس از مدیریت استراتژیک واقع شود. مدیریت استراتژیک فرآیندی است که از راه آن مدیران ارشد می توانند خود را از فرآیندها و بحرانهای روزمره مدیریتی جدا سازند [7]. و بدین گونه دیدگاهی متفاوت از سازمان و محیط متغیر آن حاصل کنند. هراکلیوس (1998) بین مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک از راه مقایسه یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای، تفاوت قائل می شود. از نظر وی، یادگیری تک حلقه ای، شبیه به برنامه ریزی استراتژیک است و یادگیری دو طبقه ای نیز شبیه به مدیریت استراتژیک است. او معتعد است که: یادگیری تک حلقه ای یعنی تفکر در میان مفروضات موجود براساس مجموعه ای ثابت از فعالیتهای بالقوه، اقدام می کند. در مقابل یادگیری دو حلقه ای مفروضات موجود را به چالش می کشد و راه حلهای جدید و خلاقانه را توسعه می دهد و به فعالیتها و اقدامهای بسیار مناسب منجر می شود. هیداکلیوس ادامه می دهد که به مانند یادگیری تک حلقه ای و دو حلقه ای برنامه ریزی استراتژیک مدیریت استراتژیک در یک فرآیند منطقی به یکدیگر مرتبط هستند و به طور کاملاً یکسانی برای مدیریت استراتژیک اثر بخش، مهم و ضروری هستند.. در این مقاله از این دیدگاه که مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک دو مفهوم متفاوت، اما به هم مرتبط هستند و اینکه برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که پس از تفکر استراتژیک اتفاق می افتد، حمایت می شود برنامه ریزی استراتژیک، استراتژی مفهومی است که هر مدیری باور دارد که آن را می داند و درک می کند. با وجود مطالعه های بی شماری که انجام شده، هنوز یک تعریف مشترک، قابل قبول و جهانی برای استراتژی وجود ندارد. در واقع اصطلاح استراتژیک غالباً به طریقی ضد و نقیض مورد استفاده قرار می گیرد [2]. تا به امروز تعاریف برنامه ریزی استراتژیک در برگیرنده اصطلاحاتی مانند: نیروی استراتژیک، کانون سازمانی یا مقصد استراتژیک بوده است. بطور کلی، بیشتر تعریفها در موراد زیر دارای نقاط مشترکی هستند: جهت گیری بلند مدت سازمان، اینکه سازمان در چه رشته هایی باید فعالیت کند، تطبیق فعالیتهای سازمان با محیط در جهت به حداقل رساندن تهدیدها و حداکثر کردن فرصتها و تطبیق فعالیتهای سازمان با منابع در دسترس [11]. همانگونه که محیط به طور مستمر تغییر می کند، ضروری است که برنامه ریزی استراتژیک نیز به منظور حفظ توازن و هماهنگی با محیط بیرونی، به گونه ای مداوم، تغییر کند. 4 ـ مکتب یادگیری: تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند غیر منتظره براساس نظریه این مکتب، استراتژی ها هنگامی ظهور می یابند که کارکنان گاهی اوقات به طور فردی و در بسیاری از مواقع به طور جمعی تصمیم می گیرند که درباره یک موقعیت و توانایی سازمان خود در رویارویی با آن موقعیت، مطالبی را بیاموزند. سرانجام آنها به الگوهای عملی رفتار دست می یابند [3]. مدیریت استراتژیک دیگر فقط مدیریت تغییر نیست، بلکه مدیریت به وسیله تغییر است. سیاستگذاری، یک فرآیند مرتب، منظم و کنترل شده نیست، بلکه یک فرآیند نامرتب است که در آن سیاستگذاران می کوشند بر جهانی غلبه کنند که می دانند برای آنها بسیار پیچده است کلید مکتب یادگیری آن است که بنیاد آن بر توصیف استوار باشد؛ تا تجویز. تنها ده درصد از استراتژی های تدوین شده به گونه عملی به اجرا درمی آیند. اگر یک استراتژی با شکست روبرو شود تدوین کنندگان آن مجریان را مقصر می دانند. به عبارت دیگر هر شکست در اجرای استراتژیک به طور قطع شکست در تدوین آن است. اما مشکل واقعی در همین جداسازی تدوین و اجرا و جداسازی تفکر(تدوین استراتژی ) از عمل ( اجرای استراتژی ) نهفته است. استراتژی را می توان ناشی از انواع فعالیتها و تصمیمات جزئی افراد مختلف دانست. اگر این تغییرات جزئی به مرور زمان یک جا جمع شوند، اغلب به ایجاد تغییرات عمده در مسیر منجر خواهد شد [12]. 5 ـ فرضیه های مکتب یادگیری فرضیه های مکتب یادگیری، عبارتند از: 1ـ5 ماهیت پیچیده و غیر قابل پیش بینی محیط سازمان که اغلب با گسترش پایگاه ها اطلاعات لازم برای استراتژی همراه است، از کنترل سنجیده و پیش بینی شده جلوگیری می کند. از این گذشته، استراتژی سازی باید به مرور زمان شکل یک فرآیند یادگیری را به خود بگیرد. فرآیندی که در نهایت تدوین و اجرای استراتژی در آن غیر قابل تمایز شود. 2ـ5 در حالی که رهبر نیز باید یاد بگیرد و گاهی اوقات بتواند یاد گیرنده اصلی باشد، اما عموماً این سیستم جمعی که یاد می گیرد، بیشتر سازمانها دارای استراتژیست های بالقوه متععددی هستند. 3ـ5 استراتژی ها به شکل الگو از دل سازمان گذشته نشئت می گیرند، پس از آن، شاید به شکل طرحهایی برای زمان آینده ظاهر شوند و در نهایت دورنماهایی برای هدایت کل رفتار باشند. 4ـ5 این یادگیری به سبک پیش بینی نشده و از راه رفتاری که تفکر را با در نظر گرفتن گذشته برمی انگیزد، پیش می رود. این انگیزش به گونه ای است که از عمل، حس ایجاد می کند. کسانی در استراتژی پیشقدم می شوند که قابلیت و منابع یادگیری دارد در اختیار داشته باشند.این بدان معناست که استراتژی ها می توانند در هر نوع مکان عجیبی و به هر شیوه غیر معمولی ظاهر شوند. 5ـ5 نقش رهبر، پیش پنداری استراتژی های سنجیده و پیش بینی شده نیست، بلکه مدیریت فرآیند یادگیری استراتژیک است که به موجب آن استراتژی های جدید می توانند ظهور یابند، پس از آن در نهایت، مدیریت استراتژیک مستلزم ایجاد رابطه دقیق بین تفکر و عمل، کنترل و یادگیری، ثبات و تغییر است [12]. 6 ـ مکتب برنامه ریزی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند رسمی در واقع پیدایی مکتب برنامه ریزی، همزمان با مکتب طراحی است. مهمترین کتاب این مکتب: استراتژی شرکتی که ایگوانسف آن را تألیف کرد، همانند کتاب متعلق به گروه ها دارد است که در سال 1956 انتشار یافت. اما پیروان این کتاب خط مشی به نسبت متفاوتی را دنبال می کردند. مشکلی که در این بین وجود داشت این بود که در ادبیات برنامه ریزی استراتژیک از لحاظ کمی، رشد فراوانی یافت؛ اما از لحاظ کیفی چندان رشد نکرد. نویسندگان کتابهای منتشر شده در دهه های 1960 و 1970 همگی بر این نکته تأکید داشتند که: استراتژی نه تنها می تواند، بلکه باید در درون نظامندترین چارچوبهای برنامه ریزی استراتژیک شکل گیرد. پدید آورنده های آن کتابها از استقرار بخشهای به منظور برنامه ریزی هماهنگ حمایت کرده، فنون و ابزارهایی را برای تهیه برنامه های استراتژیک تجویز می کردند. طرفداران افراطی نظریه برنامه ریزی، بهره گیری از رویکردی بسیار نظامند را که به طور عمده از راه واحد برنامه ریزی سازمانی یا رویه های ساختارمند برنامه ریزی قابل تحقق است شرط لازم و کافی برای آنکه یک برنامه جامع و دور برد استراتژیک به شمار آید، اجتناب ناپذیر دانسته اند. به نظر طرفداران رویکرد برنامه ریزی، این روش رویکردی عقلایی و پی در پی نسبت به صورت بندی استراتژی است. تأکید این دیدگاه آن است که عناصر برنامه ریزی در چارچوب مفیدی برای تفکر در مورد عناصر استراتژی بدست می دهند [1]. 7ـ پیش بین فرضهای مکتب برنامه ریزی مهمترن پیش فرضهای مکتب برنامه ریزی، عبارتنداز: 1ـ7 استراتژی ها از یک فرآیند کنترل شده و آگاهانه برنامه ریزی رسمی نشئت می گیرند که به مراحل مجزایی تفکیک می شوند، چک لیست ها هر مرحله را ترسیم و روشهای آنها را حمایت می کنند. 2ـ7 مسئولت فرآیند کلی برنامه ریزی اصولاً بر عهده مدیر عامل است و مسئولیت اجرای آن عملاً بر عهده برنامه ریزان ستادی است. 3ـ7 استراتژی ها به طور کاملاً آشکاری از دل فرآیند برنامه ریزی بیرون می آیند تا به گونه ای صریح ساخته شوند که بتوان از راه توجه به: هدفها، بودجه ها، برنامه ها و انواع مختلف طرحها عملیاتی آنها را اجرا کرد [12]. 8 ـ رابطه مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک با مکتبهای یادگیری و برنامه ریزی دو رویکرد مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک به دو انتهای طیف مکتبهای دهگانه استراتژی تعلق دارند [5]. مدیریت استراتژیک با مکتب یادگیری تعریف می شود که برای محیط غیر قابل درک و پیش بینی مناسب است و برنامه ریزی استراتژیک جزء مکتب برنامه ریزی است که در محیط قابل شناخت و قابل پیش بینی اثر بخش است [4]. مدیریت استراتژیک با ترکیب و تلفق، استفاده از شهود و تفکر خلاقانه در تمام سطوح سازمان سروکار دارد و همواره در پی نوآوری و خلق تصویری متفاوت از آینده است و تفکر واگرا را تشویق می کند همچنین برای تدوین استراتژی، خود را مقید و محدود به هیچ چارچوب مشخص و عینی نمی کند. در مدیریت استراتژیک برای ارائه و طراحی استراتژی باید ذهن را تا آنجا که امکان دارد، پرواز داد و آن را از هر گونه قید و بند رها کرد. مدیرانی که دارای توانایی شهودی بالا و تفکر خلاقانه و آزاد هستند، می توانند استراتژی هایی به وجود آورند که نه تنها مسیر شرکت خود، بلکه مسیر صنعت را تغییر دهند. مکتب یادگیری نیز معتقد است استراتژی ها زمانی ظهور می یابند که اعضای سازمان و به ویژه مدیران بتوانند یاد بگیرند. براساس این مکتب چون استراتژی ها باید در محیطی که ویژگی آن پیچیدگی و تغییر مستمر است، شکل بگیرد و اجرا شوند، از این رو تدوین استراتژی نباید یک فرآیند منظم، کنترل شده و نظامند باشد؛ بلکه فرآیندی است نامنظم که بر پایه یادگیری استوار است. در امر تدوین استراتژی نه تنها مدیران بلکه همه اعضای سازمان دخیل هستند، چرا که همه باید یاد بگیرند، بنابران یک سازمان ممکن است دارای استراتژیست های متعددی باشد. همان گونه که هیرالکیوس (1998) می گوید: مدیریت استراتژیک شبیه یادگیری دو حلقه ای است که مفروضات موجود را به چالش می کشد و راه حلهای جدید و خلاقانه ارائه می دهد؛ پس مدیریت استراتژیک ریشه در مکتب یادگیری دارد [8]. از سوی دیگر براساس نظر مینز برگ، برنامه ریزی استراتژیک بر تجزیه و تحلیل تمرکز دارد و با تفسیر، بسط جزئیات و صورت بندی استراتژی ها سروکار دارد. برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است منطقی، نظامند، سنتی و رسمی که وجود برنامه های محافظه کارانه و همگرا را تشویق می کند. در مکتب برنامه ریزی نیز بر این امر تأکید می شود که استراتژی ها باید در قالب چارچوبهای منسجم برنامه ریزی، شکل گیرند. طرفداران مکتب برنامه ریزی بر این باورند که: صورت بندی استراتژی باید به صورت عقلایی و پی در پی انجام شود و عناصر برنامه ریزی چارچوب مفیدی برای تفکر در مورد عناصر استراتژی به دست می دهد. در این مکتب بر فرآیندهای بخردانه، نظامند، رسمی، کنترل شده و آگاهانه تدوین استراتژی، تأکید می شود و بر این باور است که استراتژی ها از دل فرآیند بخردانه برنامه ریزی بیرون می آیند. بنابراین روشن است که مفروضات برنامه ریزی استراتژیک، ریشه در اصول مکتب برنامه ریزی دارد؛ اصولی که هر چند نتیجه بخش بودن استراتژی ها و عملی بودن آنها را تضمن نمی کنند ولی می توانند چارچوبی مفید برای تجزیه و تحلیل و تفکر، درباره مسائل استراتژیک پیش روی گیرندگان سازمانی قرار دهند [11]. 9 ـ نتیجه گیری در این مقاله ابتدا مفاهیم مدیریت استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک تشریح شد و در ادامه نیز دو مکتب یادگیری و برنامه ریزی از مکاتب ده گانه استراتژی مورد بحث قرار گرفت. هدف از این کار این بود که با تشریح اصول و مبانی مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک و به تبع آن مکتبهای یادگیری و برنامه ریزی بتوان به بخش پایانی مقاله، یعنی رابطه اینها، با هم رهنمون شد.در بخش پایانی گفته شد که مدیریت استراتژیک ریشه در مکتب یادگیری و برنامه ریزی استراتژیک نیز ریشه در مکتب برنامه ریزی دارد و دلایل مربوط به این ادعا نیز بیان شد، اما در اینجا می توانیم یک نتیجه دیگر هم گرفت، بنابر مطالب پیشین، مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک دو مفهوم مخالف هم نیستند، بلکه در عین تفاوتهایی که دارند، مرتبط و به هم وابسته اند. به عبارت دیگر، این دو یکدیگر را تکمیل می کنند یعنی یکی بدون دیگری ناقص می ماند و وجود یکی با وجود دیگری کامل می شود، مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک باید یکدیگر را تقویت و پشتیبان کنند تا بتوان مدیریت استراتژیک اثر بخش تر را به وجود آورد. از این بحث می توان اینگونه استنباط کرد که باید از اصول هر دو مفهوم، برای هر چه اثر بخش تر کردن مدیریت استراتژیک سازمان بهره گرفت. به این ترتیب که دو سازمان باید هر دو مفهوم مدیریت برنامه ریزی استراتژیک و اصول مربوط هر یک را مورد تشویق و تأئید قرار داد، نه اینکه به بهانه تقویت یکی از دیگری غافل ماند. به نظر می رسد که می توان به این گونه کاستیها مدیریت استراتژیک را در سازمان ها که در صحنه عمل و واقعیت با آنها روبه رو می شویم، که البته ممکن است ناشی از به کارگیری جداگانه فرآیندهای فکری مورد بحث باشد، از بین برد و یا دست کم کاهش داد. منابع وماخذ [1] رحمان. سرشت، 1384، ص 75. [2] آل دخت، ریچارد، 1378،" مبانی تئوری و طراحی سازمان،" ترجمه علی پارسائیان وسید محمد اعرابی، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی. [3] رابینز، استیفن، 1378،" رفتار سازمانی، "ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، جلد اول انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی. [4] اسبورن، الکس، 1368، "پرورش استعداد همگانی ابداع و خلاقیت،" ترجمه حسن قاسم زاده، انتشارات مروارید. [5] مورهد و گریفین، 1374، "رفتار سازمانی،" ترجمه سید مهدی الوانی و غلامرضا معمار زاده، انتشارات مروارید. [6] Brown / S. L. and Eisenhardt / K. M / 1998 / competing on the edge:" strategy as Range planning / vol." Structured chaos / long. 31 No, 5. pp. 786-9 [7] Garratt / B. 1995 b. Introduction in developing strategic Rediscovering the Art of Direction Thought. Giving / McGraw – Hill / London / pp. 1 – 8. [8] Heaclceous, L. 1998 / "strategic thinking or strategic planning "? Long Range. Planning / Vol . 31 No . 3/ pp. 481 – 7. [9] John , G . 1987 / " strategic and the Management process" , Basil Blackwell / oxford. [10] Liedtka. J .M / 1998 / "linking strategic & leadership September / October / pp 30-5. [11] McDonald /m . 1996 / " strategic Marketing planning: theory/ practice and Marketing research agendas " / journal management vol. 12 Nos 1 -3 / pp.5-22 [12] Mintzbery / H. and Quinn , J.B / 1987, " Five Ps FOR strategic and the strategy process / 3 rd (Eds) " / readings in prentice Hall / Engle wood cliffs , Nj / pp. 10 -17. [13]Mintzbery / H/ 1987. the strategy California concept I five Ps for management review / fall / pp. 11-24. [14] Mintzberg / H . 1994 . " The fall and rise of strategic planning "/ Har vard Business January – February / pp. 107-14 , Review. [15] Mintzberg / H .Ahlstrand / B. LAMPE / J . 1998 / " strategy safari : A Guid Tour Through the wilds of strategic management / "prentice – Hall. [16] Porter / M. 1987 / " The state of thinking the Economist" / May 23 / strategic / pp. 19-22. [17] Slywotsky / Adrian / j . 1996/ "value migration" Harvard business school press. [18] Strickland A.J. and Thompson / A.A Jr/ 1999 / "strategic management . " concepts and Irwin McGraw – Hill / Boston / (cases 11th). [19] Turner / Ian . 1998 / " strategy complexity and uncertainty " , pp. 1. [20] Wilsvol / 27 . No.4/ pp. 12.24. on / I . 1994 / "strategic planning changed / long Range isn't dead planning " / در اواخر دوران جنگ دوم جهانی و در زمان ریاست جمهوری فرانکلین روزولت در آمریکا ، آن زمانی که هنوز از خرابی ها و خاکستر آتش سوزی های شهر های اروپا دود بلند می شد ، امپریالیسم تازه نفس آمریکا که از قدرت اقتصادی و نظامی اش بر خود میبالید ، در جهت تثبیت سرکرده گی خود بر رقبای خسته و بی رمق اروپایی اش ، دو ارگان به نام های "صندوق بین المللی پول" یا "آی ام اف" و "بانک بین المللی ترمیم و توسعه" که بعد ها به "بانک جهانی" مشهور شد ، را پایه ریزی کرد. سازمان دهندگان این نهاد ها نیت واقعی خود که بسط و تداوم نظام سرمایه داری در سراسر کشور های جهان و حفظ سرکرده گی آمریکا بود را تحت عناوین "بشر دوستانه" و "خیرخواهانه" ای همچون مساعدت در توسعه اقتصادی کشور ها ، کمک به بهبود شرایط زندگی مردم آن کشورها و در زیر پرچم به اصطلاح "مبارزه با و فقر و بیکاری" پنهان میکردند. در واقع سه وظیفه اصلی تعیین شده برای "صندوق بین المللی پول" ، (1) شناسایی آثار جانبی سیاست های اقتصادی کشورها بر یکدیگر و جلب همکاری های چند جانبه آن کشور ها ، (2) کمک در جهت گذار از بحران های اقتصادی که دامن گیر آن کشورها می شوند ، و بالاخره (3) مقابله با نابرابری های تجاری در عرصه های اقتصادی ، چیزی به جز رفع محدودیتهای مربوط به مبادله و برداشتن موانع از سر راه تجارت برای باز کردن دروازه های اقتصاد کشور ها به روی سرمایه گذاری های مستقیم خارجی و تثبیت نقش دلار به مثابه وسیله مبادله اصلی نبوده است. در سال 1944 در "برتون وودز" ایالت "نیوهمشایر" آمریکا ، دو نهاد جهانی امپریالیستی یعنی "صندوق بین المللی پول" و "بانک جهانی" طراحی شدند. یک سال و نیم بعد یعنی در 27 دسامبر سال 1945 "صندوق بین المللی پول"بعد از تنظیم اساسنامه سازمانی آن با عضویت 45 کشور که شامل ایران هم بود ، شروع به کار کرد. "صندوق بین المللی پول" و "بانک جهانی" در واقع نقش مکمل یکدیگر را بازی میکنند. برای گرفتن وام های اسارت بار از "بانک جهانی" ، عضویت کشور وام گیرنده در "صندوق بین المللی پول" ضروری می باشد. تعداد اعضا این دو سازمان (به غیر از کره شمالی و کوبا و چند کشور گمنام و کوچک از قبیل آندورا ، تووالو ، لیختن اشتاین ، موناکو و نارو) تاکنون به 185 کشور رسیده است. فلسطین ، جمهوری صحرا و تایوان از دیگر کشورهایی هستند که تا به حال به عضویت این دو سازمان در نیامدهاند. در سال گذشته هم بولیوی و هم ونزوئلا تهدید به ترک عضویت از این دو سازمان کردند. لازم به یاد آوری است که بعد از سرنگونی رژیم منفور پهلوی در سال 1979 ، رئیس بانک مرکزی جمهوری اسلامی به مثابه رژیمی وابسته به امپریالیسم ، همواره در اجلاس های "صندوق بین المللی پول" که مرکز آن در شهر واشینگتن آمریکا قرار دارد ، شرکت کرده است. جمهوری اسلامی بنا بر ضوابط پیچیده این صندوق ، کمتر از یک درصد یعنی فقط 69/0% حق رای دارد. یکی از تحولاتی که در جهان پس از جنگ دوم جهانی رخ داد تغییر "استعمار کهن" به " استعمار نو " بود. تا قبل از جنگ جهانی دوم شکل اصلی استعمار ، لشکر کشی نظامی ، پیاده کردن سرباز و حکومت بر مردم بومی آن کشور ها و غارت و چپاول با سرکوب عریان بود که عملا در مقابل خیزش های بزرگ ضد استعماری مجبور به عقب نشینی شده بود و به همین دلیل هم پس از جنگ و تضعیف کشور های استعماری قدیمی الزاما جای خود را به "نو استعماری" داد تا کماکان غارت و چپاولگری از معادن و منابع زیر زمینی گرفته تا نیروی کار ارزان کشور های تحت سلطه بر جای خود باقی بماند اما فقط صورت قضیه تغییر کند. حال این غارتگری اساسا بوسیله دولتهای بومی وابسته و از طریق نفوذ سرمایه و ایجاد وابستگی تنگاتنگ اقتصادی پیش می رفت که فاتح اصلی جنگ جهانی دوم یعنی آمریکا پرچم دار آن بود. امپریالیسم تازه نفس آمریکا با شم قوی بورژوائی اش در این راستا دو نهاد جهانی فوق الذکر و بعد ها هم در سال 1995 "سازمان تجارت جهانی" یا "دبلیو تی او" را بنیان گذاری کرد. سرمایه دارانی که در "برتون وودز" نیوهمشایر به دور هم گرد آمده بودند به منظور جلو گیری از پیدایش افت های سریع و مخرب در خرید و فروش سهام که منجر به فرو پاشی بافت های اقتصادی یک کشور و در نتیجه سقوط دولت ها و بی ارزش شدن پول و ارز آن کشور ها میشود ، برای سازمان "صندوق بین المللی پول" نقش دکتری که از وقوع حوادث نامطلوب اقتصادی باید جلوگیری کرده و نقش کنترل کننده داشته باشد قائل شدند. در واقع مبارزه با عوارض ناشی از این افت های شدید که باعث نزول سودآوری و نرخ بهره ، و از بین رفتن سریع سرمایه ها و در نتیجه گسترش "نابسامانی" های اقتصادی و اجتماعی می شوند از وظایف این نهاد ها تلقی میشد. نابسامانیهائی که در کشور های وابسته به سرمایه داری ، پتانسیل انقلابات ضد استعماری را در خود حمل میکنند و در کشور های متروپل ، سود آوری سرمایه را برای مدتها به عقب می اندازند. چرا که در واقعیت ، آن ها تجربه سقوط بورس و سهام در سال 1929 در آمریکا و خودکشی سرمایه دارانی که یک شبه از دست دادن همه دارایی خود که از خرید و فروش املاک و معاملات ارضی و معامله در بورس و در واقع از "ارزش اضافه" کار کارگران به دست آورده بودند را از نزدیک دیده بودند و شاهد بودند که برخی از آنها چگونه خود را از آسمان خراش ها به پائین پرتاب می کردند. نقش "صندوق بین المللی پول" و "بانک جهانی" حفظ ، بسط و تداوم نظام سرمایه داری در سراسر کشور هاست. بودجه این دو سازمان از حق عضویت های کلان کشور های عضو ، تامین شده و مدیریت و حق رای اعضا بر حسب معادلات پیچیده ای تعیین می شود که خللی به جایگاه اقتصادی کشور های امپریالیستی متروپل با سایر کشور ها وارد نسازد. آمریکا ، ژاپن ، آلمان ، فرانسه و انگلستان جزء هیئت مدیره دائم "صندوق بین المللی پول" می باشند. رئیس "صندوق بین المللی پول" در نشست های سالانه سران "جی – هشت" که از تجمع رهبران کشور های امپریالیسی آمریکا ، ژاپن ، آلمان ، فرانسه ، انگلستان ، کانادا ، ایتالیا و اخیرا روسیه تشکیل می شود ، شرکت کرده و گزارشی از اوضاع اقتصادی جهان در اختیار آنان قرار می دهد. در سال های بعد از جنگ دوم جهانی ، کشور های اروپایی و ژاپن از زمره کشور هایی بودند که از وام های کلان این دو ارگان برای ساختن اقتصاد های جنگ زده خود استفاده کردند. اما در اوایل سال های 1960 ، رشد اقتصاد سرمایه داری در آن کشور ها به حدی رسیده بود که دیگر نیازی به گرفتن آن وام ها نداشتند. در نتیجه به تدریج کشور هایی از آفریقا ، آسیا ، آمریکای جنوبی و خاورمیانه که تازه از زیر سلطه "استعمار کهن" بیرون آمده بودند و به اصطلاح "استقلال" خود را به دست آورده بودند جای آنها را گرفتند و وام ها با شتاب بیشتری به این سمت گرایش پیدا کرد تا این کشور ها این بار از طریق رشته های نامرعی وابستگی به سرمایه داری جهانی همچنان در یوغ بردگی و در زیر سیطره امپریالیست ها باقی بمانند. در دهه 1990 هم بعد از فروپاشی شوروی ، وام دار کردن کشور های اروپای شرقی هر روز گسترش بیشتری یافت. در سال های اخیر ، "صندوق بین المللی پول" توسط میلیارد ها دلار سرمایه مالی اقتصاد های ورشکسته کشور هائی همچون مکزیک (1995) ، اندونزی ، تایلند ، فیلیپین و کره جنوبی (1997) ، روسیه (1998) ، برزیل (1999 و 2002) ، آرژانتین (2001) و غیره را هدف جولان خود قرار داده است تا به اصطلاح از عواقب وخیم موج وار ورشکستگی آن اقتصاد ها به سایر کشور ها جلو گیری بعمل آورد و این آن چیزی است که طرفداران این نهاد های مالی بین المللی که در واقع حافظ سرمایه داری جهانی می باشند به تبلیغ از آن دم می زنند. "صندوق بین المللی پول" به کمک چندین هزار کارمندان نخبه اقتصاددان خود که از ملیت های مختلف هستند ، توسط متخصصین بازرگانی و امور اداری ، حساب داران و کارشناسان بودجه و برنامه ریزان پروژه های اقتصادی ، از شرایط اقتصادی هر کشوری گزارش تهیه کرده تا در دسترس آن دسته از شرکت ها و کمپانی هائی که علاقمند به سرمایه گذاری در آن کشور ها هستند قرار بگیرد. همچنین این صندوق با گذاشتن "شرایط استفاده" از وامی که به عنوان قرض به کشور ها داده میشود در واقع اقتصاد آن کشور ها و در این راستا مردم آن کشور ها را به اسارت و بردگی خود در می آورد. البته نباید فراموش کرد که همه وام های داده شده با در مد نظر داشتن "سود هر چه بیشتر" و ازدیاد "نرخ بهره" که عملا به قیمت نابود کردن همه منابع و امکانات اقتصادی وحتی طبیعی آن کشور ها ختم می شود به کشور محتاج داده می شود. برای حفظ و رشد نظام سرمایه داری و در خدمت به منافع سرمایه داران ، "صندوق بین المللی پول" کشور ها را مجبور به گذاشتن یک سری قوانین داخلی نموده که عمدتا مبتنی بر کاهش نقش دولت در اقتصاد است. رهنمود صریح صندوق و اصرار در خصوصی سازی صنایع دولتی ، آموزش و پرورش ، خدمات اجتماعی ، شرکتهای مخابراتی ، حمل و نقل و ترابری ، سیستم راه آهن ، بهداری و بهداشت ، در خدمت به شرکت های چند ملیتی می باشد. در واقع رهنمود های "بانگ جهانی" و "صندوق بین اللملی پول" در بالا بردن میزان بازدهی سود از وجوه قرض گرفنه شده هر کجا که پیاده شده جز نابودی هر گونه امکان خود کفائی و همچنین نابودی اقتصاد های کوچک محلی و ایجاد نا امنی در محیط کار و نابودی و آلوده کردن محیط زیست با مواد مضر صنعتی نتیجه دیگری نداشته است. روشن است که همه این نتایج در راستای منافع کمپانی های بزرگ بین المللی که به اشکال مختلف بر بازارهای جهانی سلطه دارند می باشد. یکی از مواردی که همواره در صدر شرایط دریافت وام از "صندوق بین المللی پول" قرار داشته است مسئله خصوصی سازی منابع آب می باشد که به کنترل قیمت های محصولات کشاورزی در کشور های آسیائی و آفریقائی و همچنین گران شدن آب آشامیدنی در سراسر جهان منجر شده است . "صندوق بین المللی پول" دولت ها را تشویق می کند تا با واگذاری امور اقتصادی خود به بخش خصوصی ، از سوبسید ها و هزینه های دولتی خود کاسته و فضای هر چه بیشتری در اختیار بخش خصوصی و در واقع کمپانی های جهانی بگذارند . عموما برآیند واقعی این شیوه های اقتصادی همان طور که در ایران دیده شد چیزی به جز ازدیاد تورم و تشدید فقر و بیکاری نبوده است. آن چه در ایران به تاثیر از بند های مصوبه در اصل 44 قانون اساسی در جهت خصوصی سازی اتفاق افتاده است این است که بنگاه های تولیدی دولتی به قیمت بسیار ارزان و به اقساط طولانی مدت به سرمایه داران بانفوذ فروخته شده و مالکین جدید با تعویق پرداخت حقوق کارگران ، و یا با فروش ماشین آلات آن کارخانه ها و فروش مواد اولیه آن در بازار های سیاه و بالاخره با حیف و میل و دزدی از وام های کلان بانکی ای که در قبال ضمانت مالی از آن کارخانه ها به دست آورده اند عملا آن کارخانه ها را بسته و به رشد بیکاری و فقر و گرسنگی افزوده اند. آن دسته از آن ها هم که سود آوری دراز مدت را به چاپیدن و چمدان بستن و خروج از کشور ترجیح می دهند ، میدان را برای خود باز می بینند که با کاهش دست مزد ها و کشیدن شیره جان کارگران ، سودهای چند صد برابر از سرمایه خود به دست آورند. الزامات و شرایطی که "صندوق بین المللی پول" برای کشور های وام گیرنده تعیین می کند ،عملا اقتصاد آن ها را با نابسامانیهای بیشتر که نتیجه ای جز فقر و فلاکت بیشتر ، ازدیاد خیل عظیم بیکاران ، بهره کشی از کار کودکان و استثمار بیرحمانه کارگران و زحمتکشان آن کشور ها ندارد مواجه ساخته است. تازه این مسئله جدا از رشوه خواری ها و دزدی ها و فساد مالی دولت های کشور های وام گیرنده از وام های اعطا شده می باشد. برنامه های "صندوق بین المللی پول" دولت ها را تشویق به مد نظر داشتن ازدیاد "سود نهایی" و چشم پوشی از ضرر های آنی و آتی آن برنامه های ضد مردمی میکند. آثار و عواقب مخرب و ضد مردمی "صندوق بین المللی پول" ، این هیولای امپریالیستی که بر روی کره زمین پنجه افکنده و شاخک های مکنده استثمار گرانه خود را به همه جای جهان گسترده است باردیگر ماهیت ضد مردمی و استثمارگرانه امپریالیسم را در مقابل چشم جهانیان قرار داده و به روشنی تمام ضرورت مبارزه برای نابودی امپریالیسم را در مقابل دید همگان قرار می دهد. نابودی امپریالیسم به همراه همه ارگان های سود جویانه و استثمار گرانه اش شرط رهائی کارگران و توده های ستمدیده از فقر و فلاکت کنونی است امری که تنها در بستر انقلابات به رهبری طبقه کارگر کشور های جهان جهت ساختن جوامع سوسیالیستی در آن کشور ها میسر است اولین ویرایش اینکوترمز توسط اتاق بازرگانی در سال 1936 منتشر شد.پس از آن هر 10 سال یکبار مورد تجدید نظر واقع شد و اصلاحاتب به آن افزوده شد. اینکوترمز 2010 آخرین ویرایش معتبر این متن می باشد. دلیل اصلی اصلاحات متن اینکوترمز این بوده است که متن جاری آن با روش های تجاری هم زبان باشد. در سال 1980 اصطلاح FCA مطرح شد زیرا نقطه دریافت کالا در حمل دریایی دیگر نرده کشتی ( مطابق FOB )نبود، بلکه نقطه ای روی زمین قبل از بارگیری به کشتی بود،جایی که کالا در کانتینر نگهداری می شد تا بعداً بوسیله روش حمل دریایی یا سایر روشهای دیگر و حمل و نقل ترکیبی منتقل شود. در سال 1990 موادی که تعهد فروشنده برای ارائه سند دال بر تحویل کالا را از وضعیت کتبی ( کاغذی ) به پیام های الکترونیکی (EDI) تبدیل می کرد باعث شد طرفین در ویرایش جدید اینکوترمز روی تبادل الکترونیکی اسناد توافق کنند. در سال 2000 اصلاحات مهمی در موارد زیر صورت گرفت: در تمامی این مقاطع، تلاش اصلی این بود که متن اینکوترمز روش متداول و جاری تجاری را شامل شده باشد. اینکوترمز 2010 اصطلاح جدید (Delivered At Place)DAP از تلفیق اصطلاحات کمتر متداول، DEQ، DDU، DAF، DES درست شده است که با یگدیگر هم پوشانی زیادی داشتند. در اصطلاح DAP تحویل با در اختیار قرار دادن کالا تحقق می یابد یعنی کالا در اختیار وسیله نقلیه ای که خریدار مشخص کرده قرار داده می شود و نه اینکه در محلی در مقصد حمل تخلیه شود. فروشنده تمامی هزینه ها و ریسک را تا رساندن کالا به نقطه مشخص شده به عهده دارد. گروه بندی : در اینکوترمز 2010 گروه بندی خاصی صورت گرفته به نحوی که اصطلاحات مورد استفاده در حمل دریایی و غیر دریایی از هم تفکیک شده اند. اصطلاحاتی که در هر نوع از شیوه حمل کاربرد دارند عبارتند از: EXW-DAP-CIP-CPT-FCA-DDP اصطلاحاتی که فقط در حمل ونقل دریایی کاربرد دارند عبارتند از: FAS-CIF-CFR-FOB-DEQ اصلاحات صورت گرفته در اینکوترمز 2000 حذف چهار ترم قدیمی و اضافه شدن دو ترم جدید دسته بندی کلیه ترم ها در دو گروه بجای چهار گروه ترمهای حذف شده DAF-DES-DEQ-DDU این ترمها بدلیل سطوح قابل ملاحظه ای از همپوشانی که داشتند حذف شده اند. ترمهای اضافه شده DAT-DAP اینکوترمز 2010 از اول ژانویه 2011مورد اجرا قرار خواهد گرفت. DAT DAP · این ترم ممکن است برای همه موارد حمل به کار گرفته شود. · فروشنده موقعی کالا را تحویل داده است که کالا در محل تعیین شده در دسترس فروشنده و اماده ی پایین گذاری (تخلیه ) از وسیله حمل باشد. · از دو طرف معامله خواسته می شود تا انجایی که ممکن است نقطه ای را در مکان توافق شده تعیین کنند.زیرا در این نقطه ریسک از فروشنده به خریدار منتقل می شود. · اگر فروشنده مسئول ترخیص کالا و پرداخت حقوق گمرکی و... باشد بایداستفاده از ترم DDP مد نظر قرار گیرد. · مسئولیتها و ریسکهای تحویل کالا تا مکان تعیین شده بر عهده فروشنده است. · به فروشنده توصیه می شود تا قراردادهای حمل متناسب با قرارداد فروش ببندد. · فروشنده مسئول اظهار کالا برای صادرات می باشد. · چنانچه فروشنده بدون توافق قبلی متحمل هزینه های تخلیه بار ،شود حق بازیابی انها را از خریدار نخواهد داشت · وارد کننده در موارد زیر مسئول است: · 1)ترخیص کالا · 2)پرداخت هر گونه عوارض گمرکی اینکوترمز 2000 با تقسیم بندی 4 گانه اصطلاحات 13 گانه در گروه های E، F، C، D : E EXW اینک جای خود را به تقسیم بندی دو گانه در اینکوترمز 2010 داده است: هر نوع روش حمل: EXW, FCA, CPT, CIP, DAT, DAP, DDP با توجه به تغییرات فوق مشخص می شود که اصطلاحات DAP و DAT جایگزین اصطلاحات DDU، DEQ، DES، DAF در اینکوترمز 2000 شده اند. شاید مهمترین دلیل تغییر دسته بندی در اصطلاحات اینکوترمز را می توان عدم توجه خریداران و فروشندگان به استفاده مناسب از اصطلاحات حمل دریایی و درج آن در کلیه قراردادهای خود اعم از حمل دریایی و حمل با روش های مختلف از جمله حمل ترکیبی یا مرکب ذکر کرد.
اسناد حمل: بارنامه به منزله سند قرارداد حمل، رسید دریافت کالا و سند مالکیت آن است و همچنین سندى است که زمان ادعاى خسارت از شرکت بیمه میتواند به عنوان پشتوانه مورد استفاده واقع شود. بارنامه: دراصطلاح بین المللى کشتیرانى بارنامه را (بیل آولیدینگ) و در جاده و هواپیما CMRو در راه آهن CIM میخوانند و بارنامه مدرکى است براى حمل یک واحد و یا یک پارتى کالا. پروفرما: سیاهه خریدى است که فروشنده از مبداء به عنوان پیشنهاد فروش یا تعیین ارزش و شرایط فروش صادر مى کند که سیاهه باید به تأیید مرکز تهیه و توزیع مربوطه برسد پروفرما را پیش فاکتور نیز میگویند. Transshipment عبارت از روش گمرکى است که به موجب ان کالا تحت نظارت گمرکى از یک وسیله حمل و نقل ورودى به یک وسیله حمل و نقل خروجى (صدور ) در حوزه یک دفتر گمرکى که آن دفتر در عین حال دفتر گمرکى توأم است ، که هم براى واردات و هم براى صادرات اختصاص دارد. ویژگىهاى بارنامه معتبر: - صدور بارنامه در نسخه کامل FULL SET - صدور بارنامه بدون قید و شرط (تمیز) CLEAN B/L - ON BOARD (روى عرشه) حمل بالفعل کالا - ذىنفع بارنامه و حواله کرد آن - نحوه پرداخت کرایه حمل - تاریخ صدور بارنامه بارنامه فیاتا (FIATA COMBINED TRNSPORT . B/L) بارنامه فیاتا معتبرترین بارنامه رایج در تجارت بینالملل است و سندى است قابل معامله و انتقال براساس مقررات متحدالشکل. عملیات (TIR) به حمل کالا از یک اداره گمرک خروجى به یک اداره گمرک مقصد به موجب روش موسوم به روش تیر گویند. محدوده عمل در TIR 1 1- بدون بارگیرى مجدد در بین راه و حین عبور از یک یا چند مرز بین گمرک خانه مبداء و مقصد انجام شود. 2- عملیات حمل بین آغاز و پایان تماماً یا قسمتى از آن از طریق جاده باشد. (CMR) حمل بینالمللى کالا از طریق جاده و با وسیله نقلیه زمینى است و باید محل دریافت و تحویل کالا در 2 کشور مختلف باشد و حداقل یکى از طرفین عضو کنوانسیون باشد. گواهى مبدا (CERTIFICATE OF ORIGIN) سندى است که دلالت بر محل ساخت کالا دارد و توسط اتاق بازرگانى کشور سازنده کالا و به تقاضاى صادرکننده تنظیم و تصدیق مىشود. کارنه تیر (TIR CARNET) این اصطلاح یعنى دفترچه ترانزیت کالا از یک گمرک مبداء در یک کشور به گمرک مقصد در کشور دیگر. (کارنه دوپاساژ CARNET DE PASSAGES EN DOUANE) در حقیقت گذرنامه وسیله حمل و نقل جادهاى است که بعنوان ورود موقت به کشور یا کشورهایى که مسافرت مىکند ممکن است براى حمل کالا ـ اشخاص یا به عنوان اتومبیل سوارى براى گردش یا انجام امورى که در نظر است موقتاً براى ورود به کشورى ازآن استفاده شود. قاعده صدور بارنامه بینالمللى این است که مفاد و متن این گونه اسناد بر اساس یکى از کنوانسیونهاى بینالمللى حمل و نقل تنظیم مىشود. (CIM) بارنامه اى که براى حمل و نقل کالا به کشورهاى خاور نزدیک و اروپا در چارچوب تعرفه TEA به وسیله راه آهن صادر مىشود. بارنامه (SMGS) براى حمل و نقل کالا با واگن از / به کشورهاى مستقل مشترکالمنافع صادر مىشود. فصل اول - کلیات ماده 1 - کاربرد الف - این قانون به منظور تعیین روش و مراحل برگزاری مناقصات به تصویب می رسد و تنها در معاملاتی که با رعایت این قانون انجام می شود ، کاربرد دارد ب - قوای سه گانه جمهوری اسلامی ایران اعم از وزارتخانه ها ، سازمانها و مؤسسات و شرکتهای دولتی ، مؤسسات انتفاعی وابسته به دولت ، بانکها و مؤسسات اعتباری دولتی ، شرکتهای بیمه دولتی ، مؤسسات و نهادهای عمومی غیردولتی ( درمواردی که آن بنیادها و نهادها از بودجه کل کشور استفاده می نمایند ) ، مؤسسات عمومی ، بنیادها و نهادهای انقلاب اسلامی ، شورای نگهبان قانون اساسی و همچنین دستگاهها و واحدهائی که شمول قانون بر آنها مستلزم ذکر یا تصریح نام است ، اعم از این که قانون خاص خود را داشته و یا از قوانین و مقررات عام تبعیت نمایند نظیر وزارت جهادکشاورزی ، شرکت ملی نفت ایران ، شرکت ملی گاز ایران ، شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران ، سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران ، سازمان بنادر و کشتیرانی جمهوری اسلامی ایران ، سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران ، سازمان صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران و شرکتهای تابعه آنها موظفند در برگزاری مناقصه مقررات این قانون را رعایت کنند تبصره - نیروهای مسلح ، تابع مقررات و ضوابط خاص خود بوده و از شمول این قانون مستثنی هستند ماده 2 - تعاریف واژگانی که در این قانون به کار برده شده ، به شرح زیر تعریف می شوند: الف - مناقصه: فرایندی است رقابتی برای تامین کیفیت مورد نظر ( طبق اسناد مناقصه ) ، که در آن تعهدات موضوع معامله به مناقصه گری که کمترین قیمت متناسب را پیشنهاد کرده باشد ، واگذار می شود ب - مناقصه گزار: دستگاه موضوع بند ( ب ) ماده ( 1 ) این قانون که مناقصه را برگزار می نماید ج - مناقصه گر: شخصی حقیقی یا حقوقی است که اسناد مناقصه را دریافت و درمناقصه شرکت می کند د - کمیته فنی بازرگانی : هیاتی است با حداقل سه عضو خبره فنی بازرگانی صلاحیتدار که از سوی مقام مجاز دستگاه مناقصه گزار انتخاب می شود و ارزیابی فنی بازرگانی پیشنهادها و سایر وظایف مقرر دراین قانون را برعهده می گیرد ه - - ارزیابی کیفی مناقصه گران: عبارت است از ارزیابی توان انجام تعهدات مناقصه گران که از سوی مناقصه گزار یا به تشخیص وی توسط کمیته فنی بازرگانی انجام می شود و - ارزیابی فنی بازرگانی پیشنهادها: فرایندی است که درآن مشخصات ، استانداردها ، کارایی ، دوام و سایر ویژگی های فنی بازرگانی پیشنهادهای مناقصه گران بررسی ، ارزیابی و پیشنهادهای قابل قبول برگزیده می شوند ز - ارزیابی مالی : فرایندی است که در آن مناسب ترین قیمت به شرح مندرج در ماده ( 20 ) این قانون از بین پیشنهادهائی که ازنظر فنی بازرگانی پذیرفته شده اند ، برگزیده می شود ح - ارزیابی شکلی: عبارت است از بررسی کامل بودن اسناد و امضای آنها ، غیرمشروط و خوانا بودن پیشنهاد قیمت ط - انحصار: انحصار در معامله عبارت است از یگانه بودن متقاضی شرکت درمعامله که به طرق زیر تعیین می شود: 1 - اعلان هیات وزیران برای کالاها و خدماتی که در انحصار دولت است 2 - انتشار آگهی عمومی و ایجاب تنها یک متقاضی برای انجام معامله ی - برنامه زمانی مناقصه: سندی است که در آن زمان و مهلت برگزاری مراحل مختلف مناقصه ، مدت اعتبار پیشنهادها و زمان انعقاد قرارداد مشخص می شود ماده 3 - طبقه بندی معاملات معاملات از نظر نصاب ( قیمت معامله ) به سه دسته تقسیم می شوند : 1ـ معاملات کوچک: معاملاتی که کمتر از بیست و پنج میلیون و هشتصد و سی هزار (25،830،000) ریال باشد. تبصره 1 - وزارت امور اقتصادی و دارائی مکلف است در ابتدای هر سال نصاب معاملات را براساس شاخص بهای کالاها و خدمات اعلام شده توسط بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران ، جهت تصویب به هیات وزیران پیشنهاد نماید تبصره 2 - مبلغ نصاب برای معاملات کوچک و متوسط مبلغ مورد معامله و در معاملات عمده مبلغ برآوردی واحد متقاضی معامله می باشد تبصره 3 - مبلغ یا برآورد معاملات مشمول هر یک از نصاب های فوق نباید با تفکیک اقلامی که به طور متعارف یک مجموعه واحد تلقی می شوند ، به نصاب پایین تر برده شود ماده 4 - طبقه بندی انواع مناقصات الف - مناقصات ازنظر مراحل بررسی به انواع زیرطبقه بندی می شوند: 1 - مناقصه یک مرحله ای: مناقصه ای است که در آن نیازی به ارزیابی فنی بازرگانی پیشنهادها نباشد در این مناقصه پاکتهای پیشنهاد مناقصه گران در یک جلسه گشوده و در همان جلسه برنده مناقصه تعیین می شود 2 - مناقصه دو مرحله ای: مناقصه ای است که به تشخیص مناقصه گزار ، بررسی فنی بازرگانی پیشنهادها لازم باشد در این مناقصه ، کمیته فنی بازرگانی تشکیل می شود و نتایج ارزیابی فنی بازرگانی پیشنهادها را به کمیسیون مناقصه گزارش می کند و بر اساس مفاد ماده ( 19 ) این قانون برنده مناقصه تعیین می شود ب - مناقصات از نظر روش دعوت مناقصه گران به انواع زیر طبقه بندی می شوند : 1 - مناقصه عمومی: مناقصه ای است که در آن فراخوان مناقصه ازطریق آگهی عمومی به اطلاع مناقصه گران می رسد 2 - مناقصه محدود: مناقصه ای است که در آن به تشخیص و مسؤولیت بالاترین مقام دستگاه مناقصه گزار ، محدودیت برگزاری مناقصه عمومی با ذکر ادله تایید شود فراخوان مناقصه از طریق ارسال دعوتنامه برای مناقصه گران صلاحیتدار براساس ضوابط موضوع مواد ( 13 ) و ( 27 ) این قانون به اطلاع مناقصه گران می رسد فصل دوم - سازماندهی مناقصات ماده 5 - کمیسیون مناقصه الف - کمیسیون مناقصه از اعضای زیر تشکیل می شود: 1 - رئیس دستگاه مناقصه گزار یا نماینده وی 2 - ذی حساب یا بالاترین مقام مالی دستگاه مناقصه گزار حسب مورد 3 - مسؤول فنی دستگاه مناقصه گزار یا واحدی که مناقصه به درخواست وی برگزار می شود ب - در مناقصات مربوط به شهرداریها ، از سوی شورای شهر یک نفر به عنوان ناظر در جلسات کمیسیون مناقصه شرکت خواهد کرد ج - کمیسیون با حضور هر سه نفر اعضای مزبور رسمیت دارد و تمام اعضاء مکلف به حضور در جلسه و ابرازنظر هستند تصمیمات کمیسیون با رأی اکثریت اعضاء معتبرخواهد بود د - در مناقصات دو مرحله ای کمیسیون ، مناقصه با حضور رئیس دستگاه مناقصه گزار تشکیل می شود ه - - اعضاء کمیسیون مناقصات در شرکتهای دولتی با انتخاب هیات مدیره می باشد ماده 6 - وظایف کمیسیون مناقصه اهم وظایف کمیسیون مناقصه به شرح زیر است : الف - تشکیل جلسات کمیسیون مناقصه در موعد مقرر در فراخوان مناقصه ب - بررسی پیشنهادهای مناقصه گران از نظر کامل بودن مدارک و امضای آنها و نیز خوانا بودن و غیرمشروط بودن پیشنهادهای قیمت ( ارزیابی شکلی ) ج - ارزیابی پیشنهادها و تعیین پیشنهادهای قابل قبول طبق شرایط و اسناد مناقصه د - ارجاع بررسی فنی پیشنهادها به کمیته فنی بازرگانی در مناقصات دو مرحله ای ه - - تعیین برندگان اول و دوم مناقصه ( طبق ضوابط مواد 19 و 20 این قانون ) و - تنظیم صورتجلسات مناقصه ز - تصمیم گیری دربارة تجدید یا لغو مناقصه ماده 7 - هیات رسیدگی به شکایات به منظور رسیدگی به دعاوی بین مناقصه گر و مناقصه گزار هیات رسیدگی تشکیل می گردد اساسنامه هیات رسیدگی به شکایات به تصویب مجلس شورای اسلامی خواهد رسید ماده 8 - وظایف هیات رسیدگی به شکایات الف - رسیدگی به اعتراضات مربوط به اجرا نشدن هر یک از مواد این قانون ب - صدور رأی تجدید یا لغو مناقصه تبصره 1 - موارد زیر مشمول رسیدگی از سوی هیات رسیدگی به شکایات نیست : 1 - معیارها و روش های ارزیابی پیشنهادها 2 - ترجیح پیشنهاد دهندگان داخلی 3 - اعتراضاتی که یک ماه پس از اعتبار پیشنهادها ارسال شده باشد 4 - شکایت برندگان مناقصات پس از انعقاد قرارداد تبصره 2 - آئین نامه اجرائی این ماده پس از تصویب این قانون و اساسنامه موضوع ماده ( 7 ) به پیشنهاد سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و وزارت امور اقتصادی و دارائی به تصویب هیات وزیران خواهد رسید فصل سوم - برگزاری مناقصات ماده 9 - فرایند برگزاری مناقصات فرایند برگزاری مناقصات به ترتیب شامل مراحل زیر است : الف - تامین منابع مالی ب - تعیین نوع مناقصه در معاملات بزرگ ( یک مرحله ای یا دو مرحله ای ، عمومی یا محدود) ج - تهیه اسناد مناقصه د - ارزیابی کیفی مناقصه گران درصورت لزوم ه - - فراخوان مناقصه و - ارزیابی پیشنهادها ز - تعیین برنده مناقصه و انعقاد قرارداد ماده 10 - تامین منابع مالی الف - انجام معامله به هرطریق مشروط بر آن است که دستگاههای موضوع بند ( ب ) ماده ( 1 ) این قانون به نحو مقتضی نسبت به پیش بینی منابع مالی معامله در مدت قرارداد اطمینان حاصل و مراتب در اسناد مرتبط قید شده باشد ب - موضوع پیش بینی منابع مالی و نحوه ضمان تأخیر تعهدات برای انجام معامله باید به صراحت در شرایط و اسناد مناقصه از سوی دستگاه مناقصه گزار قید و تعهد شود ماده 11 - روش های انجام مناقصه مناقصه به طرق زیر انجام می شود: الف - در معاملات کوچک ، کارپرداز یا مأمور خرید باید با توجه به کم و کیف موضوع معامله ( کالا ، خدمت یا حقوق ) درباره بهای آن تحقیق نماید و با رعایت صرفه و صلاح و اخذ فاکتور مشخص و به تشخیص و مسؤولیت خود ، معامله را با تامین کیفیت به کمترین بهای ممکن انجام دهد ب - در معاملات متوسط ، کارپرداز یا مأمور خرید باید با توجه به کم و کیف موضوع معامله ( کالا ، خدمت یا حقوق ) درباره بهای آن تحقیق نماید و با رعایت صرفه وصلاح و اخذ حداقل سه فقره استعلام کتبی ، با تامین کیفیت مورد نظر ، چنانچه بهای به دست آمده مورد تایید مسؤول واحد تدارکاتی یا مقام مسؤول همتراز وی باشد ، معامله را با عقد قرارداد یا اخذ فاکتور انجام دهد و چنانچه اخذ سه فقره استعلام کتبی ممکن نباشد با تایید مسؤول تدارکاتی یا مقام مسؤول همتراز وی ، به تعداد موجود کفایت می شود تبصره - چنانچه مسؤولیت واحد تدارکاتی برعهدة کارپرداز واحد باشد امضای نامبرده به منزله امضای مسؤول واحد تدارکاتی است درصورتی که دستگاه اجرائی فاقد کارپرداز باشد می توان وظایف مندرج در این قانون را به متصدیان پستهای مشابه سازمانی و یا به مأمور خرید محول نمود ج - در معاملات بزرگ به یکی از روش های زیر عمل می شود: 1 - برگزاری مناقصه عمومی ازطریق انتشار فراخوان در روزنامه های کثیرالانتشار 2 - برگزاری مناقصه محدود ماده 12 - ارزیابی کیفی مناقصه گران الف - در ارزیابی کیفی مناقصه گران ، باید موارد زیر لحاظ شود: 1 - تضمین کیفیت خدمات و محصولات 2 - داشتن تجربه و دانش در زمینه مورد نظر 3 - حسن سابقه 4 - داشتن پروانه کار یا گواهینامه های صلاحیت ، درصورت لزوم 5 - توان مالی متقاضی برای انجام کار درصورت لزوم ب - مراحل ارزیابی کیفی مناقصه گران به شرح زیر است : 1 - تعیین معیارهای ارزیابی و اهمیت نسبی معیارها 2 - تهیه اسناد ارزیابی 3 - دریافت ، تکمیل و ارسال اسناد ارزیابی از سوی متقاضیان 4 - ارزیابی اسناد دریافت شده و تعیین امتیاز هر یک از مناقصه گران و رتبه بندی آنها 5 - اعلام اسامی مناقصه گران صلاحیتدار به کارفرما و امتیازات و رتبة آنها ( تهیه لیست کوتاه ) 6 - مستندسازی ارزیابی کیفی مناقصه گران ج - سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور مکلف است با همکاری دستگاههای اجرائی حداکثر سه ماه پس از تصویب این قانون آئین نامه اجرائی ارزیابی کیفی مناقصه گران را با رعایت موازین مقرر در این ماده که بیانگر شاخص های اندازه گیری و روش ارزیابی مناقصه گران باشد تهیه و به تصویب هیات وزیران برساند . آییننامه اجرایی بند « ج» ماده (12) قانون برگزاری مناقصات ماده 13 - فراخوان مناقصه الف - مفاد فراخوان مناقصه حداقل باید شامل موارد زیر باشد: 1 - نام و نشانی مناقصه گزار 2 - نوع ، کمیت و کیفیت کالا یا خدمات 3 - نوع و مبلغ تضمین شرکت در مناقصه 4 - محل ، زمان و مهلت دریافت اسناد ، تحویل و گشایش پیشنهادها 5 - مبلغ برآورد شده معامله و مبانی آن ( درصورتی که تعیین آن میسر یا به مصلحت باشد ) درمواردی که فهرست بهای پایه وجود دارد ، برآورد مربوط طبق فهرست یاد شده تهیه می شود ب - فراخوان مناقصه عمومی باید به تشخیص مناقصه گزار از دو تا سه نوبت حداقل در یکی از روزنامه های کثیرالانتشار کشوری یا استان مربوط منتشر گردد ج - مناقصه گزار می تواند علاوه بر موارد مذکور در بند ( ب ) این ماده از طریق سایر رسانه های گروهی و رسانه های ارتباط جمعی یا شبکه های اطلاع رسانی نیز فراخوان را منتشر نماید د - درصورتی که نیاز به برگزاری مناقصه بین المللی باشد ، یا استفاده از تسهیلات اعتباری خارجی مطرح باشد ، باید با کسب مجوزهای مربوط و با رعایت موازین قانون حداکثر استفاده از توان فنی و مهندسی تولیدی و صنعتی و اجرائی کشور دراجرای پروژه ها و ایجاد تسهیلات به منظور صدور خدمات مصوب 12/12/1375 آگهی مربوط در یکی از روزنامه های کثیرالانتشار و حداقل یک نوبت دریکی از روزنامه های انگلیسی زبان داخل و یک مجله یا روزنامه بین المللی مرتبط با موضوع مناقصه ، منتشر شود ماده 14 - اسناد مناقصه الف - تمامی اسناد مناقصه باید به طور یکسان به همه داوطلبان تحویل شود ب - اسناد مناقصه شامل موارد زیر است : 1 - نام و نشانی مناقصه گزار 2 - نوع و مبلغ تضمین مناقصه 3 - محل ، زمان و مهلت دریافت اسناد ، تحویل پیشنهادها و گشایش آنها 4 - مبلغ پیش پرداخت و تضمین حسن انجام کار 5 - مدت اعتبار پیشنهادها 6 - شرح کار ، مشخصات فنی بازرگانی ، استانداردها ، نوع ، کمیت و کیفیت کالا یاخدمات 7 - برنامه ریزی انجام کار یا تحویل کالا 8 - معیارها و روش ارزیابی کیفی مناقصه گران 9 - روش تهیه و مهلت مقرر برای تسلیم پیشنهادها و تعداد نسخه های آنها 10 - متن قرارداد شامل موافقتنامه ، شرایط عمومی و خصوصی و ضمائم آن 11 - صورتجلسات و توضیحات موضوع ماده ( 17 ) 12 - سایر اسنادی که به تشخیص مناقصه گزار لازم باشد ماده 15 - ترتیب تهیه و تسلیم پیشنهادها الف - شرکت کنندگان در مناقصه پس از دریافت یا خرید اسناد باید پیشنهادهای خود را به ترتیب زیر تهیه و به مناقصه گزار تسلیم کنند: 1 - تهیه و تکمیل اسناد و پیشنهادها 2 - تسلیم پیشنهادها در مهلت مقرر در فراخوان مناقصه 3 - دریافت رسید تحویل پیشنهادها ب - مهلت قبول پیشنهادها درمورد مناقصات داخلی و بین المللی از آخرین مهلت تحویل اسناد مناقصه به ترتیب نباید کمتر از ده روز و یک ماه باشد ماده 16 - شرایط تسلیم و تحویل پیشنهادها الف - هیچ یک از شرکت کنندگان در مناقصه ، جز در مواردی که در اسناد مناقصه پیش بینی شده باشد ، نمی توانند بیش از یک پیشنهاد تسلیم کنند ب - شرکتکنندگان در مناقصه ، اسناد مناقصه و پیشنهادهای خود را باید در پاکت های جداگانه لاک و مهر شده شامل تضمین ( پاکت الف ) ، پیشنهاد فنی بازرگانی ( پاکت ب ) و پیشنهاد قیمت ( پاکت ج ) بگذارند و همه پاکت ها را در لفاف مناسب و لاک و مهر شده قرار دهند ج - مناقصه گزار موظف است درمهلت مقرر همه پیشنهادهای ارائه شده شرکت کنندگان را پس از دریافت ، ثبت و تا جلسه بازگشائی ، از پاکت ها صیانت نماید د - هرگونه تسلیم ، تحویل ، اصلاح ، جایگزینی و یا پس گرفتن پیشنهاد باید به صورت قابل گواهی و در مهلت و مکان مقرر در اسناد مناقصه انجام شود ماده 17 - توضیح و تشریح اسناد الف - چنانچه شرکت کننده در اسناد مناقصه ، ابهام یا ایرادی مشاهده کند ، می تواند از مناقصه گزار توضیح بخواهد ب - توضیحات و پاسخ به پرسش های مناقصه گران و همچنین درصورت تشکیل ( جلسه توضیح اسناد» ، رونوشت صورتجلسه آن مطابق ماده ( 22 ) این قانون به طوریکسان برای همه شرکت کنندگان مناقصه گر ارسال خواهد شد ماده 18 - گشایش پیشنهادها الف - پیشنهادهای مناقصه گران در زمان و مکان مقرر گشوده می شود ب - مراحل گشایش پیشنهادها به شرح زیر است : 1 - تهیه فهرست اسامی دریافتکنندگان اسناد ، ( پیشنهاد دهندگان ) ، حاضران و شرکت کنندگان در جلسه 2 - بازکردن پاکت تضمین ( پاکت الف ) و کنترل آن 3 - بازکردن پاکت فنی بازرگانی 4 - بازکردن پیشنهاد قیمت و کنترل از نظر کامل بودن مدارک و امضای آنها و کنارگذاشتن پیشنهادهای غیرقابل قبول در مناقصات یک مرحله ای 5 - تحویل پاکت های فنی بازرگانی به کمیته فنی بازرگانی در مناقصات دومرحله ای 6 - تهیه و تنظیم و امضای صورتجلسة گشایش پیشنهادها توسط کمیسیون مناقصه 7 - تحویل پاکت های قیمت و پاکت تضمین پیشنهادهای رد شده به مناقصه گزار برای استرداد به ذی نفع ج - درصورت برگزاری مناقصه دو مرحله ای ، زمان و مکان تشکیل جلسه گشایش پیشنهادهای قیمت ، در جلسه گشایش پاکت ها اعلام خواهد شد ، این مدت فقط برای یک بار تا سقف مدت اعتبار پیشنهادها قابل تمدید است در این صورت پاکت های قیمت دریک لفاف لاک و مهر شده توسط دستگاه مناقصه گزار صیانت می شود در مناقصات یک مرحله ای ، پیشنهادهای قیمت بی درنگ گشوده و براساس ماده ( 20 ) این قانون ، برنده مناقصه تعیین می شود د - دستگاه مناقصه گزار مکلف است از مناقصه گران یا نمایندگان آنها جهت حضور در جلسه گشایش پیشنهادهای مالی دعوت نماید ماده 19 - ارزیابی فنی بازرگانی پیشنهادها الف - در مناقصات دو مرحله ای ، مناقصه گزار موظف است براساس معیارها وروش های اعلام شده در اسناد مناقصه ، ارزیابی کیفی مناقصه گران و ارزیابی فنی بازرگانی پیشنهادها را انجام و اعلام نماید ب - درصورتی که بررسی فنی بازرگانی پیشنهادها لازم باشد ، نتیجه بررسی طی مهلتی که کمیسیون مناقصه معین می کند به جلسه بعدی کمیسیون احاله می شود و بر اساس گزارش کمیته فنی بازرگانی ، پاکت های قیمت پیشنهاد دهندگانی که امتیاز فنی بازرگانی لازم را احراز کرده اند ، گشوده می شود ج - هرگونه ارزیابی فنی بازرگانی ، تنها پیش از گشودن پیشنهادهای قیمت مجازاست د - پاکت پیشنهاد قیمت مناقصه گرانی که در ارزیابی های فنی بازرگانی پذیرفته نشده اند ، باید ناگشوده بازگردانده شود ماده 20 - ارزیابی مالی و تعیین برنده مناقصه الف - هنگام ارزیابی مالی ، مناقصه گری که مناسب ترین قیمت را حائز شده باشد ، به عنوان برنده اول اعلام خواهد شد و برنده دوم درصورتی اعلام می شود که تفاوت قیمت پیشنهادی وی با برنده اول ، کمتر از مبلغ تضمین باشد روش ارزیابی مالی باید دراسناد مناقصه به صورت مشروح با ذکر نحوه تأثیرگذاری ارزیابی فنی بازرگانی بر قیمت اعلام شود ب - پس از گشودن پاکت های قیمت ، چنانچه بررسی قیمت ها و تجزیه و کنترل مبانی آن لازم باشد ، کمیسیون مناقصه می تواند بررسی آن را به کمیته فنی بازرگانی ارجاع نماید و کمیته فنی بازرگانی حداکثر ظرف دوهفته نتیجه ارزیابی را به کمیسیون مناقصه اعلام می کند ج - پس از گشودن پیشنهادهای قیمت ، تضمین برنده اول و دوم ، نزد مناقصه گزار نگهداری و تضمین سایر مناقصه گران بازگردانده می شود د - در مناقصات بین المللی ، مناقصه گران داخلی نسبت به مناقصه گران خارجی ترجیح دارند نحوه ترجیح مناقصه گران داخلی ، در اسناد مناقصه قید خواهد شد مناقصاتی که در آنها رعایت این قاعده به مصلحت نباشد ، باید از سوی شورای اقتصاد تایید شود ماده 21 - انعقاد قرارداد الف - قرارداد با برنده مناقصه ، باید پیش از پایان مدت اعتبار پیشنهادها منعقد شود این مدت حداکثر برای یک بار و برابر مدت پیش بینی شده در اسناد مناقصه قابل تمدید است بعد از عقد قرارداد تضمین پیشنهاددهنده دوم مسترد می گردد ب - قرارداد با برنده اول در مهلت پیش بینی شده در اسناد ، منعقد خواهد شد چنانچه برنده اول از انعقاد قرارداد امتناع نماید و یا ضمانت انجام تعهدات را ارائه ننماید ، تضمین مناقصه وی ضبط و قرارداد با برنده دوم منعقد می گردد درصورت امتناع نفر دوم ، تضمین وی نیز ضبط و مناقصه تجدید خواهد شد فصل چهارم - مقررات مناقصات ماده 22 - شرایط ارسال اسناد و مکاتبات ارسال مکاتبات یا اسناد مرتبط با مناقصه موضوع ماده ( 20 ) این قانون درصورتی معتبر است که فرستادن آن جز در موارد تغییر نشانی یا محل قابل تصدیق باشد ، مانند پست سفارشی ، تلگرام ، تلکس و نظایر آن ماده 23 - مستند سازی و اطلاع رسانی الف - دولت موظف است ظرف مدت یک سال بانک اطلاعات و پایگاه ملی اطلاع رسانی مناقصات را ایجاد و اطلاعات و اسناد زیر را ثبت و نگهداری کند: 1 - فراخوان مناقصه 2 - نام و مشخصات اعضای کمیسیون ، مناقصه گران و حاضران در جلسات مناقصات 3 - خلاصه اسناد مناقصه 4 - روش و مراحل ارزیابی کیفی مناقصه گران و نتایج ارزیابی آنها 5 - صورتجلسات و نتایج ارزیابی ها 6 - نام ، مشخصات و نحوه انتخاب برنده یا برندگان مناقصه ب - مناقصه گزار موظف است اطلاعات موضوع بند ( الف ) این ماده و نیز همه اسناد مناقصه را به نحوی مطمئن بایگانی و نگهداری و نسخه ای از آن را برای بانک اطلاعات مناقصات ارسال کند ج - اطلاعات کلیه معاملات اعم از مناقصه و ترک مناقصه - جز آن دسته ازمعاملاتی که به تشخیص هیات وزیران باید مستور بماند - باید ازطریق شبکه ملی اطلاع رسانی مناقصات دراختیار عموم قرار گیرد د - حداکثر شش ماه پس از تصویب این قانون ، آئین نامه اجرائی نظام مستندسازی و اطلاع رسانی مناقصات از سوی سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور با همکاری وزارت اموراقتصادی و دارائی تهیه و به تصویب هیات وزیران خواهد رسید آییننامه اجرایی نظام مستندسازی و اطلاعرسانی مناقصات ماده 24 - تجدید و لغو مناقصه الف - مناقصه در شرایط زیر تجدید می گردد: 1 - کم بودن تعداد مناقصه گران از حدنصاب تعیین شده در اسناد مناقصه 2 - امتناع برندگان اول و دوم مناقصه از انعقاد قرارداد 3 - پایان مدت اعتبار پیشنهادها 4 - رأی هیات رسیدگی به شکایات 5 - بالا بودن قیمتها به نحوی که توجیه اقتصادی طرح منتفی گردد ب - مناقصه در شرایط زیر لغو می شود: 1 - نیاز به کالا یا خدمات موضوع مناقصه مرتفع شده باشد 2 - تغییرات زیادی در اسناد مناقصه لازم باشد و موجب تغییر در ماهیت مناقصه گردد 3 - پیشامدهای غیرمتعارف نظیر جنگ ، زلزله ، سیل و مانند آنها 4 - رأی هیات رسیدگی به شکایات 5 - تشخیص کمیسیون مناقصه مبنی بر تبانی بین مناقصه گران ج - مناقصه گزار باید تجدید و یا لغو مناقصه را مطابق ماده ( 22 ) این قانون به آگاهی همه مناقصه گران برساند ماده 25 - نحوه رسیدگی به شکایات الف - چنانچه هریک از مناقصه گران نسبت به اجرا نشدن موادی از قانون برگزاری مناقصات اعتراض داشته باشد می تواند به بالاترین مقام دستگاه مناقصه گزار شکایت کند ب - دستگاه مناقصه گزار مکلف است در مهلت پانزده روز کاری از تاریخ دریافت شکایت ، رسیدگی های لازم را به عمل آورده و در صورت وارد دانستن اعتراض ، مطابق مقررات مربوط اقدام نماید و در صورتی که شکایت را وارد تشخیص ندهد ، ظرف مهلت تعیین شده جوابیه لازم را به شاکی اعلام کند ج - در صورت عدم پذیرش نتیجه توسط شاکی ، هیات رسیدگی به شکایات موضوع را بررسی و رأی قطعی را طی پانزده روز اعلام خواهد کرد در صورت اعتراض هریک از طرفین ، موضوع جهت رسیدگی قانونی به مراجع ذی صلاح ارجاع می شود و فرایند برگزاری مناقصه نیز روال معمول خود را طی خواهد کرد ماده 26 - نحوه برگزاری مناقصه محدود مناقصه محدود با رعایت مواد ( 4 ) و ( 13 ) در موارد زیر برگزار می شود : الف - وجود فهرست های مناقصه گران صلاحیتدار معرفی شده توسط مراجع ذی صلاح دولتی تهیه این فهرست با رعایت اصل رقابت بین تمامی مناقصه گران صلاحیتدار ، برابر آیین نامه ای است که با پیشنهاد سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور به تصویب هیات وزیران می رسد آییننامه اجرایی بند «الف» ماده (26) قانون برگزاری مناقصات ب - وجود فهرست کوتاه مناقصه گران صلاحیتدار که طبق ماده ( 12 ) این قانون حداکثر دو سال قبل تهیه شده باشد در مناقصه محدود نیازی به انتشار آگهی ( انجام ترتیبات موضوع بندهای ( ب ) ، ( ج ) و ( د ) ماده 13 این قانون نیست ماده 27 - ترک تشریفات مناقصه در مواردی که انجام مناقصه براساس گزارش توجیهی دستگاه مناقصه گزار به تشخیص یک هیات سه نفره مرکب از مقامات مذکور در ماده ( 28 ) این قانون میسر نباشد ، می توان معامله را به طریق دیگری انجام داد و در این صورت هیات ترک تشریفات مناقصه با رعایت صرفه و صلاح دستگاه ترتیب انجام این گونه معاملات را با رعایت سایر مقررات مربوط در هرمورد برای یک نوع کالا یا خدمت تعیین و اعلام خواهد نمود ماده 28 - ترکیب هیات ترک تشریفات مناقصه ترکیب هیات ترک تشریفات مناقصه موضوع ماده ( 27 ) این قانون در مورد دستگاههای موضوع بند ( ب ) ماده ( 1 ) این قانون به شرح زیر خواهد بود : الف - در مورد معاملات واحدهای مرکزی دستگاههای موضوع بند ( ب ) ماده ( 1 ) این قانون معاون مالی و اداری و یا مقام مشابه وزارتخانه یا مؤسسه دولتی حسب مورد و ذی حساب مربوط یا مقام مشابه و یک نفر دیگر از کارکنان خبره و متعهد دستگاه مربوطه به انتخاب بالاترین مقام دستگاه اجرایی ذی ربط ب - در انجام معاملات دستگاههای اجرایی که دارای اعتبارات استانی هستند در واحدهای خارج از مرکز دستگاههای موضوع بند ( ب ) ماده ( 1 ) ، استاندار یا نماینده او و بالاترین مقام دستگاه اجرائی در محل و حسب مورد ذی حساب یا مسؤول امور مالی مربوط تبصره 1 - در دستگاههایی که ذی حساب ندارند ، بالاترین مسؤول امور مالی ، جانشین ذی حساب می باشد تبصره 2 - هیات ترک مناقصه در استانداری ها ، استاندار یا نماینده او ، معاون ذی ربط استاندار و ذی حساب استانداری می باشد ج - در مورد انجام معاملات شرکتهای دولتی ، مدیرعامل و یا بالاترین مقام اجرایی و حسب مورد ذی حساب یا مدیر مالی شرکت و یک نفر به انتخاب مجمع عمومی یا شورای عالی حسب مورد د - هیات موضوع این ماده که در هر مورد بنا به دعوت بالاترین مقام دستگاه اجرایی ذی ربط و یا مقامات مجاز از طرف آنها تشکیل می شود ، با حضور هر سه نفراعضای مربوطه رسمیت دارد و کلیه اعضاء مکلف به حضور در جلسات هیات و ابراز نظرخود نسبت به گزارش توجیهی دستگاه اجرائی مربوط در مورد تقاضای ترک مناقصه وهمچنین نحوه انجام معامله موردنظر هستند لکن تصمیمات هیات با رأی اکثریت اعضاء معتبر خواهد بود ه - - در اجرای ماده ( 27 ) این قانون در صورتی که مبلغ معامله بیش از پنجاه برابرنصاب معاملات کوچک باشد ، انجام معامله پس از تصویب هیات های سه نفری موضوع این ماده حسب مورد با تایید مقامات زیر مجاز خواهد بود : 1 - در مورد واحدهای مرکزی وزارتخانه ها و مؤسسات دولتی و شرکتهای دولتی ، به ترتیب وزیر یا رئیس مؤسسه مزبور و در مورد شرکتهای دولتی هیات مدیره شرکت 2 - در مورد دستگاههای اجرائی محلی تابع نظام بودجه استانی و در مورد معاملات مربوط به اعتبارات غیراستانی که توسط وزارتخانه ها و مؤسسات دولتی به واحدهای خارج از مرکز ابلاغ می گردد و همچنین در مورد مؤسسات دولتی مستقر درخارج از مرکز ، استاندار استان مربوطه تبصره - در مواردی که استاندار شخصاً در هیات ترک مناقصه موضوع این ماده شرکت کند و با نظر موافق صورتجلسه مربوط را امضاء نماید ، تایید مجدد وی ضرورت ندارد 3 - درمورد معاملات مربوط به قوه قضائیه ، شورای نگهبان ، صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران ، دیوان محاسبات کشور و سایر مؤسسات دولتی که به صورت مستقل اداره می شوند و تابع هیچ یک از وزارتخانه ها و مؤسسات دولتی نیستند ، به ترتیب رئیس قوه قضائیه یا حسب مورد یکی از معاونین منتخب وی ، رئیس سازمان صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران ، رئیس دیوان محاسبات کشور و بالاترین مقام دستگاه اجرائی ذی ربط 4 - درمورد معاملات مربوط به مؤسسات و نهادهای عمومی غیردولتی بالاترین مقام اجرائی نهاد یا مؤسسه مربوط و - در اجرای بند ( ه - ) این ماده درصورتی که مبلغ معامله بیش از دویست برابرنصاب معاملات کوچک باشد انجام معامله پس از تصویب هیاتهای سه نفری موضوع این ماده تا پایان برنامه سوم توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران منوط به تایید شورای اقتصاد و پس از آن منوط به تایید هیاتی مرکب از رئیس سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور ( دبیر هیات ) ، وزیر امور اقتصادی و دارائی و بالاترین مقام مذکور در بند ( ه ) خواهد بود ماده 29 - موارد عدم الزام به برگزاری مناقصه در موارد زیر الزام به برگزاری مناقصه نیست و دستگاههای اجرائی مندرج در بند ( ب ) ماده ( 1 ) این قانون می توانند بدون انجام تشریفات مناقصه ، معامله مورد نظر را انجام دهند: الف - خرید اموال منقول ، خدمات و حقوقی که به تشخیص و مسؤولیت وزیر یا بالاترین مقام دستگاه اجرائی در مرکز و یا استان و یا مقامات مجاز از طرف آنها منحصر به فرد ( انحصاری ) بوده و دارای انواع مشابه نباشد ب - خرید ، اجاره به شرط تملیک یا اجاره گرفتن اموال غیرمنقول که به تشخیص و مسؤولیت وزیر و یا بالاترین مقام دستگاه اجرائی در مرکز و یا استان و یا مقامات مجاز از طرف آنها با کسب نظر از هیات کارشناسان رسمی دادگستری حداقل سه نفر و یا هیات کارشناسان خبره مربوطه درصورت نبود کارشناسان رسمی انجام خواهد شد ج - خرید اموال منقول و غیرمنقول ، کالا و خدمات با قیمت تعیین شده یا کمتر یاحقوقی که نرخ های آنها از طرف مراجع قانونی ذی صلاح تعیین شده باشد د - تعمیر تجهیزات و ماشین آلات ثابت و متحرک و تامین تجهیزات و ماشین آلات صرفاً جایگزین و مرتبط با تداوم تولید در واحدهای تولیدی به نحوی که شامل توسعه واحد نگردد به تشخیص و مسؤولیت وزیر یا بالاترین مقام دستگاه اجرائی در مرکز و یا استان و یا مقامات مجاز از طرف آنها با رعایت صرفه و صلاح کشور ه - خرید خدمات مشاوره اعم از مهندسی مشاور و مشاوره فنی بازرگانی مشتمل بر مطالعه ، طراحی و یا مدیریت برطرح و اجرا و نظارت و یا هرنوع خدمات مشاوره ای و کارشناسی آئین نامه اجرائی این بند جهت تعیین ضوابط ، موازین و معیارهای خدمات مشاوره حداکثر ظرف سه ماه پس از تصویب این قانون به پیشنهاد سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور به تصویب هیات وزیران می رسد آییننامه بند « هـ» ماده (29) قانون برگزاری مناقصات و - خدمات فرهنگی و هنری ، آموزشی و ورزشی و نظایر آن به تشخیص ومسؤولیت وزیر یا بالاترین مقام دستگاه اجرائی که امکان برگزاری مناقصه مقدور نباشد بارعایت صرفه و صلاح کشور ز - خرید قطعات یدکی برای تعویض و یا تکمیل لوازم و تجهیزات ماشین آلات ثابت و متحرک موجود و همچنین ادوات و ابزار و وسایل اندازه گیری دقیق و لوازم آزمایشگاههای علمی و فنی و نظایر آن که تامین آن با تشخیص بالاترین مقام اجرائی ازطریق مناقصه امکان پذیر نباشد ، با تعیین بهای مورد معامله از سوی حداقل یک نفرکارشناس رشته مربوط که حسب مورد توسط وزیر یا بالاترین مقام دستگاه اجرائی در مرکز و یا استان و یا مقامات مجاز از طرف آنها انتخاب می شود ح - درمورد معاملات محرمانه به تشخیص هیات وزیران با رعایت صرفه و صلاح کشور ط - خرید سهام و تعهدات ناشی از اجرای احکام قضائی ماده 30 - نسخ قوانین از تاریخ تصویب این قانون تمامی قوانین و مقررات مغایر دستگاههای مشمول این قانون منسوخ می گردد قانون فوق مشتمل بر سی ماده و ده تبصره در جلسه علنی روز سه شنبه مورخ بیست و پنجم فروردین ماه یکهزار و سیصد و هشتاد و سه مجلس شورای اسلامی تصویب و در تاریخ 3/11/1383 با اصلاحاتی در بند ( ب ) ماده ( 1 ) و بند ( ب ) ماده ( 28 ) و ماده ( 30 ) و حذف بندهای ( د ) ، ( ه ) و جزء ( 3 ) بند ( ز ) ماده ( 28 ) به تصویب مجمع تشخیص مصلحت نظام رسید
1. فرآیندهای اصلی (Core Processes) که برای محصول یا خدمات تولید شده سازمان ارزش افزوده ایجاد می کنند
2. فرآیندهای پشتیبان که برای توانمند سازی فرآیندهای اصلی ضروری هستند
در اوایل دهه نود، این تقسیمبندی در میان آنهایی که درگیر بازمهندسی (Reengineering) فرآیندهای کسب و کار (BPR) شدند، عمومیت یافت. در همین زمان، یک نظریه دیگر مطرح شد که بر روی دسته سوم از فرآیندها تمرکز می کرد، این دسته سوم فرآیندهای مدیریت بودند. راملر و براچه(Rummler and Brache)، برای مثال، بیان کردهاند که هر تیم بازمهندسی باید همواره هم به فرآیندی که بازطراحی میشود و هم به مدیریت فرآیند توجه کنند. اندکی بعد، موسسه مهندسی نرم افزار (Software Engineering Institute) بر روی نیاز برای تغییر فرآیندهای مدیریت برای حرکت به سطح بعدی از مدل بلوغ توانمندی CMM تمرکز کرد. و بعدها در دهه نود، هنگامیکه انجمن مربوط به زنجیره تامین مدل SCOR را ارائه دارد، فرآیندها را تحت سه گروه فرآیندهای اصلی، فرآیندهای توانمندساز و فرآیندهای برنامهریزی در جهان توصیف کرد. امروزه اکثر تحلیل گران بین فرآیندهای اصلی، پشتیبان و مدیریتی این تمایز را قائل میشوند.
متأسفانه برای اغلب افراد خیلی واضح نیست که یک فرآیند مدیریت چگونه تشکیل میشود و این موضوع برای سازمانهایی که تلاش میکنند معماری فرآیند کسب و کارشان را تعریف کنند، موجب افزایش اشتباهات میشود. این موضوع هنگامی پیچیدهتر میشود که سازمانها یک پروژه تغییر فرآیند را آغاز میکنند و میخواهند بدانند که تیم بازطراحی باید به راهی که مدیریت فرآیند کارش را انجام می دهند نیز وارد شوند یا نه. دراینجا موضوع با یک مثال از یک پروژه بازطراحی فرآیند آغاز میشود. شکل 1 یک فرآیند کسب و کار ساده زنجیره تحویل پیتزا را که نیاز به بهبود دارد نشان میدهد.
یک تمایل ذاتی در میان تحلیلگران فرآیند وجود دارد که یک فرآیند را بیازمایند تا ببینند که کارکنان در آن چه کاری را انجام میدهند. هر کسی که مقالات راملر را خوانده باشد، میفهمد که مشکلاتی که سازمان تجربه می کند اغلب ریشه در مدیریت یا نظارت فعالیت دارد تا در خود فعالیتها.
شکل 2 یک مدل مدیریت فرآیند بسیار ساده را نشان میدهد.
لزوماً هر فرآیند یا فعالیت مشخص بوسیله فردی مدیریت میشود. اگر فرآیندها یا فعالیتهایی بدون مدیر باشند، سازمان مشکلات بزرگتری نسبت به آنهایی که در حال حاضر داریم خواهد داشت. فرد ممکن است به عنوان مدیر فرآیند نامیده شود یا نشود. در این مثال اغلب، او به عنوان "ناظر تهیه غذا" یا "ناظر تحویل" کار میکند و به یک واحد عملیاتی سنتی گزارش میدهد. اما یک نکته باقی میماند، فردی مسئول تعریف کاری است که انجام میشود هنگامیکه یک فرآیند اجرا می شود. او بودجه را توسعه می دهد، کار را مدیریت میکند، معیارها و خروجیها را چک میکند، استخدام میکند، پاداش میدهد، ارتقا میدهد و یا کارکنان را اخراج میکند.
برای اینکه این نکته را دریابیم، در گروه Bptrend یک نمودار فرآیند رسم میشود که فرآیند مدیریت را برای هر زیرفرایند در فرآیند نشان میدهد که در شکل 3 نمایش داده شده است. SCOR چیزی بسیار شبیه به آن دارد و نیاز دارد که تحلیلگر یک فرآیند برنامهریزی برای فرآیندهای اصلی در دیاگرام SCOR نشان دهد
اگر به شکل ساده بر روی بازطراحی و بهبود فرآیندها تمرکز شود به نظر نمیرسد که دربر گرفتن فرآیندهای مدیریتی قابل صرف وقت باشد. ساده تر است که بگوییم فرآیند پیتزا شامل یک فعالیت آمادهسازی غذا است و بخش مربوط به تحلیل فعالیت که باید بر روی چگونگی مدیریت آن تمرکز شود.
مشکلات هنگامی بر میآید که کار بر روی معماری فرآیند کسب و کار با ابعاد بزرگ آغاز میشود. چگونه فرآیندهای درون گروه استراتژی یا فعالیتهای مرکز تعالی سازمان یا فرآیندها وابسته به برنامهریزی سازمانی طبقهبندی میشوند؟ این فرآیندها معمولاً از فرآیندهای ویژهای که تحلیل میشوند، دور ماندهاند اما آنها مرتباً اثراتی را بر روی آن فرآیند مشخص میگذارند. تصور کنید برای مثال، که سازمانی که صاحب زنجیره پیتزا است یک سیاست دارد که نتیجهاش قوانین کسب و کاری است که مدیریت آن مغازه پیتزا فروشی باید اجرا کند. حالا همان پروژه بهبود فرآیند خودمان در زنجیره پیتزا فروشی را در نظر بگیرید که سه یا چهار فعالیت غیرمؤثر را تشخیص داده است که باید در نتیجه سیاستهای سازمان مادر انجام شود. لذا دیاگرام ما ممکن است شبیه به شکل 4 شود:
از طرف دیگر، هنگامیکه شما لیستی از فرآیندهای مدیریت را که با چارچوبهایی از جمله SCOR، VCOR یا با COBIT و CMMI کار میکنند را نگاه کنید، پی خواهید برد که آنها فعالیتهای مدیریت در هم تنیده شدهای هستند که بخشی از فرآیند مدیریت هر روزه هستند، همراه با فرآیندهای مدیریت مستقل بنگاه. در همان زمان، اغلب شرکتها بر روی این واقعیت که این چارچوبهای فرآیند کسب و کار اغلب فرآیندهای مدیریت را تعریف میکنند، تمرکز نمیکنند. بنابراین، هر سازمانی که SCOR، cobit، CMMI را به کار میبرد احتمالاً بدون تفکر در باره آن، آنرا انطباق داده است. سه رویه مختلف هر یک با تعاریف خودشان و هر یک بنا به ضرورتهای مربوط به خودشان برخی فعالیتهای مدیریت فرآیند کلیدی را تعریف نمودهاند. اگر آنها در چارچوب مربوط به مؤسسه مدیریت پروژه استفاده شوند ، آنگاه آنها یک مجموعه چهارمی از فرآیندها و تعاریف را خواهند داشت. سازمانها در باره انطباق دو چارچوب زنجیره تأمین مختلف فکر میکنند و آنرا اجرا نمینمایند اما معمولاً در همان زمان درباره چگونگی انطباق چارچوبهایی که تعاریف متفاوتی از فرآیند مدیریت فرآیند را ارائه میدهند نگرانی ندارند.
نکته آنجاست که همه نیازمندیم که بیشتر درباره فرآیندهای مدیریت فکر کنیم تا در خصوص تعریف بهینه یک فرآیند مدیریت، به یک اتفاق نظر دست یابیم.
F FAS, FCA, FOB
C CFR, CIF, CPT, CIP
DAF, DES, DEQ, DDU, DDP
روش حمل دریایی: FAS, FOB, CFR, CIF
نظم در بی نظمی - در باب تئوری آشوب
برخی آشوب را پس از نسبیت و فیزیک کوانتومی سومین انقلاب فیزیک در قرن بیستم نامیده اند، نمونه هایی از پدیده آشوب را می توان در سیستم ها و موقعیت ها فراوانی دید. 
برخی آشوب را پس از نسبیت و فیزیک کوانتومی سومین انقلاب فیزیک در قرن بیستم نامیده اند، نمونه هایی از پدیده آشوب را می توان در سیستم ها و موقعیت ها فراوانی دید.
حال این سؤال مطرح می شود که آشوب چیست و چه پیامدهایی دارد؟
آشوب را می توان فرآیندی غیرخطی معین دانست که به هیچ وجه تصادفی نیست اما تصادفی به نظر می رسد. دلیل اصلی نوسانات خروجی به مکانیزم های درونی متعلق به سیستم غیرخطی مولد داده هاست و نه وقوع شوک های خارجی وارده به سیستم، لذا باید ابتدا غیرخطی بودن سیستم به کمک آزمون های موجود کشف شده تا مشخص شود که فرآیند مولد داده ها یک فرآیند غیرخطی و معین است یا خیر.
● شاخه ای از ریاضیات
نظریه آشوب به شاخه ای از ریاضیات و فیزیک گفته می شود که مرتبط با سیستم هایی است که دینامیک آنها در برابر تغییر مقادیر اولیه رفتار بسیار حساسی نشان می دهد به گونه ای که رفتارهای آینده آن قابل پیش بینی نیست. این قبیل از سیستم ها را سیستم های آشوب از نوع سیستم های غیرخطی دینامیک می نامند.
نقاط تشابه فراوانی بین تئوری آشوب و علم آمار و احتمالات وجود دارد. آمار نیز به دنبال کشف نظم در بی نظمی است. نتیجه پرتاب یک سکه در هر بار، تصادفی و نامعلوم است، اما پیامدهای مورد انتظار این پدیده، هنگامی که به تعداد زیادی تکرار می شود، پایا و قابل پیش بینی است.
● تاریخچه
اولین شخصی که با خاصیت آشوب برخورد کرد Hadamard بود، وی در سال ۱۸۹۸ هنگامی که مشغول کار روی سیستمی مبتنی بر سر خوردن ذرات روی سطح بدون اصطکاک و با خم ثابت بود، پی برد که این سیستم نسبت به شرط اولیه بسیار حساس است، پس از Hadamard، پوانکاره در سال ۱۹۰۰ هنگامی که مشغول مطالعه روی مسئله جرم ماه، زمین و خورشید بود پی برد که این قبیل از مسائل توسط قوانین نیرو و حرکت نیوتن و قوانین کپلر قابل حل نیست و نوعی مسئله آشوب به نظر می رسد. این مسئله به بررسی چگونگی رفتار، مسیرهای حرکت و سرعت حرکت اجرا می پردازد که به طور متقابل بر همدیگر اثر می گذارند. پس از پوانکاره دانشمندانی مانند Birkhoff، Little wood و Cartwright نیز در مورد مسائل سیستم های دینامیکی غیرخطی به مطالعه پرداختند. پس از سال ۱۹۵۰ نظریه آشوب با سرعت بیشتری به حرکت خود ادامه داد زیرا رفتارهایی که تئوری خطی امکان پاسخگویی به آنها را نداشت، روز به روز بیشتر می شد به علاوه با ظهور رایانه ها در دفاتر کار و ادارات و توانایی این دستگاه ها برای محاسبه اعمال تکراری، بسیاری از مسائل آشوب که درگیر تکرارهای بسیار زیاد و فرمول های ساده ریاضی بودند قابل حل به نظر رسید.
در سال ۱۹۷۷ برای نخستین بار یکصد نفر از دانشمندان علوم مختلف در کشور ایتالیا گردهم آمدند تا اطلاعات خود را در مورد تئوری آشوب با هم مبادله کنند و این نخستین گردهمایی جهانی در مورد تئوری آشوب بود که برگزار می شد.
● خصوصیات تئوری آشوب
تئوری آشوب که در دنیای علمی و محیط کاری جدید ایجاد شده، دارای ویژگی هایی به قرار زیر است:
● ویژگی های تئوری آشوب
از خاصیت خودمانایی می توان در سازماندهی سازمان های جدید بهره گرفت و سازمان هایی طراحی کرد که هر واحد آن به صورت خودکفا قادر به انجام وظایف سازمانی باشد.
غیرقابل پیش بینی بودن رفتار در جاذبه های عجیب تابع دو پدیده است: اولی مربوط به حساسیت نسبت به شرایط اولیه است که لورنز آن را اثر پروانه ای نامید دوم اینکه تغییرات شدید رفتارهای نامنظم و دگرگونی های غیرقابل پیش بینی حرکات، همه در درون خود نظمی نهفته دارند.
● خاصیت پروانه ای و تأثیر آن در مدیریت
براساس این ویژگی یک تغییر کوچک در شرایط اولیه کار می تواند تغییرات بنیادی و اساسی در نتیجه کار ایجاد کند به عنوان نمونه، سازمانی که قادر باشد از یک نقطه کلیدی مانند تمایل و مشارکت مردم استفاده کرده و آنان را به مشارکت در فعالیت های خود فرا بخواند قادر خواهد بود تا حرکات بزرگی را با استفاده از این اهرم تحقق بخشد. براساس خاصیت پروانه ای، مدیران بهره ور کسانی هستند که نماد های تولید را به خوبی شناخته و مانند ذره ای که از آن انرژی حاصل می شود آن را به موقع و به جا مورد استفاده قرار می دهند.
● خاصیت سازگاری پویا و تأثیر آن در مدیریت
سازگاری با محیط های آشوبناک نیاز به سازمان های منعطف و تخصص های انعطاف پذیر دارد و این اصلی اساسی در سازمان های امروزی است، در سازماندهی سازمان ها باید با توجه به ارتباط اجزا با هم به گونه ای که هر جزء بتواند ضمن انجام وظایف خود به طور مستقل با اجزای دیگر ارتباطی هم افزا و پوینده داشته باشد و به علاوه از جهت آرمانی دارای نگرشی مشابه با سایر اجزا باشد دست به مدیریت زد.
● خاصیت خودمانایی و تأثیر آن در مدیریت
از این خاصیت می توان در سازماندهی جدید سازمان ها بهره برد و سازمان هایی طراحی کرد که هر واحد آن به صورت مستقل قادر به انجام وظایف سازمانی خود باشد، این خاصیت می تواند در رفتارهای اعضای سازمان نیز نوعی وحدت ایجاد کند به گونه ای که همه اعضا به یک سو و یک جهت و هدف واحد نظر دارند.
● خاصیت جاذبه های غریب و تأثیر آن در مدیریت
تغییرات شدید، رفتارهای نامنظم، دگرگونی های غیرقابل پیش بینی، حرکت های بحرانی همگی به الگویی ختم خواهد شد که یافتن آن هنر مدیریت سازمان است تا بتواند توسط آن نوعی پیش بینی را میسر ساخت.
این جاذبه ها به مدیران امکان می دهد که به الگوهایی دست یابند که بی نظمی ها را نظم داده و آشوبها را در قالبی منظم برقرار سازد. مدیریت آینده نیازمند یافتن جاذبه های غریبی است که این نظم غایی را آشکار سازد.
● تأثیرات عمده نظریه آشوب بر تصمیم گیری
● پنج اصل برای مدیریت در شرایط آشوب
● تأثیرات نظریه آشوب بر تصمیم گیری
همانگونه که تئوری آشوب بر مسائل جاری مدیریتی اثرگذار است بر جریان های تصمیم گیری نیز اثر دارد. تأثیرات عمده ای که نظریه آشوب بر تصمیم گیری برجای می گذارد به شرح زیر است:
● مدیریت نظریه آشوب
مدیران سازمانی باید بیش از گذشته به این نکته توجه کنند که یک سازمان موفق به سازمانی برخوردار از نظام بازخورد غیرخطی پویا است که در ناحیه آشفتگی دست به اقدام می زند و با بهره گیری از خود سازماندهی، به طور خلاق سازگاری پویایی در عرصه های کارکردی سازمان و خرده سیستم های داخلی و تعاملات بیرونی آن برقرار می کند. با توجه به موارد ذکر شده در بالا مدیران سازمانی باید با نهادینه کردن فعالیت بیشتری از فرهنگ سیستم های آشوب گونه در سازمان، آمادگی سازمان را برای خود سازماندهی، خلاقیت و نوآوری، تعامل با محیط فراهم کنند.
بر مبنای مطالعات دانشمندان علم مدیریت بعضی از مدیران سازمان های نوین و پویا به منظور دگرگونی در الگوهای رفتاری و ایجاد خلاقیت در کارمندان سازمان، ناپایداری را در سازمان خود دامن می زنند که به عنوان نمونه می توان به شرکت های هوندا و کانن اشاره کرد.
● کاربرد تئوری آشوب
تئوری آشوب در رشته ها و گرایش های مختلف بسیار نفوذ پیدا کرده است. به گونه ای که امروزه کمتر سازمانی را می توان یافت که رگه هایی از آشوب در آن وجود نداشته باشد.
● ریاضی
براساس نظریات ماندل بروت که پایه گذار هندسه جدیدی بود ابرها مثل کره، کوهها مثل مخروط و رعد و برق مثل خطی مستقیم نیست که بتوان ریاضیات خطوط مخروط و کره آنها را اندازه گیری کرد، هندسه جدیدی لازم است که هندسه چین و چروک ها، سوراخ ها، پیچ و تابها، ناهمواری ها و تلاطم هاست، او در این هندسه مسئله شکستگی ها (فراکتالها) را عنوان نمود و براساس فرمول های پیشنهادی توانست آنها را اندازه گیری کند.
● اقتصاد
با توجه به احتمال وجود فرآیند آشوبی در سری های اقتصادی، اعمال روش استاندارد متداول در اقتصاد سنجی یعنی به کارگیری مدل های برآوردی و پیش بینی این سری ها ناکافی بوده و در برخی از موارد نیز نتایج گمراه کننده ای به دنبال داشته است.
● MIS Chaos در لغت به معنای در هم ریختگی و آشوب است و در مکالمات روزمره نشانه و دلیلی بر بی نظمی و سازمان نیافتگی است و این کلمه در فرهنگ عام جنبه منفی دارد اما با پیدایش نگرش علمی امروزه دیگر بی نظمی و آشوب به مفهوم سازمان نیافتگی، ناکارآیی و در هم ریختگی تلقی نمی شود بلکه نوعی نظم در بی نظمی عنوان می شود، کلید اصلی تئوری آشوب فهم این نکته است که نباید نظم را تنها در یک مقیاس جست وجو کرد زیرا پدیده ای که در مقیاس محلی کاملاً تصادفی و غیرقابل پیش بینی است در مقیاس بزرگتر، کاملاً قابل پیش بینی خواهد بود. مقاومت را نمی یابند. هر زمانی که مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد باید توجه داشت که یک یا چند فرآیند تعادل کننده مخفی مشغول فعالیت است. این مقاومت نه پایدار و زودگذر و نه چیزی اسرارآمیز است بلکه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان و نحوه انجام امور است. رهبران آگاه به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات در سازمان و در هم شکستن مقاومت ها به دنبال یافتن منابع این مقاومت هستند.۳) تغییر کوچک، اثر بزرگ: نظام های غیرخطی در شرایط آشوب، نسبت به تغییرات کوچک حساس بوده و کوچکترین نوسان در آنها در نظام کل تشدید شده و می تواند منجر به تغییرات بزرگ شود. براساس این خصوصیت در سازمانها باید این نکته را درنظر داشت که برای انجام تغییرات بزرگ نیازی به تشکیلات وسیع نیست بلکه با شناسایی نقاط حساس و تعیین کننده و سپس با اعمال تغییری کوچک سازمان به سوی تغییرات بزرگ هدایت می شود. ۴) نقش مدیران:در سیستم های پرآشوب مدیران تنها قادرند که زمینه های بروز جاذبه مطلوب را فراهم کنند و یا روی پارامترهایی که بر روند تکاملی سیستم مؤثر است تغییراتی را اعمال کنند زیرا در سیستم های پیچیده امکان طرح ریزی و پیش بینی دقیق عملیات سیستم وجود ندارد. در سازمان های جدید مفاهیمی مانند خود سازمان دهی، سازمان های یادگیرنده، گروه های خودگردان، تواناسازی، سازمان های هوشمند به وفور به گوش می خورد. ۵) هنر جورسازی: شکل سازمان دارای ماهیت تکاملی است و به مرور زمان به شکل مطلوب خواهد رسید. شکل سازمان دائماً از جنبه ای به جنبه دیگر تغییر می کند و مدیران در این مسیر با چالش جورسازی اجزای سازمانی روبه رو هستند، مدیران امروزه با نظام های پیچیده که دارای وجوه متعدد، متفاوت، درگیر و پویا است روبرو هستند و لذا برای هدایت سازمان استفاده از تنها یک ساختار، یک سبک و یک نگرش استفاده از یک راهبرد کارساز نخواهد بود و لذا مدیران باید دائماً در حال جورسازی ریخت سازمان به شکل مقتضی و مناسب باشند. ۱) در دنیای متلاطم و پرآشوب امروزی، باید به جای تمرکز بر تصمیم گیری بلندمدت، تصمیم گیری کوتاه مدت و انعطاف پذیر را مدنظر قرار داد. ۲) در فرآیندهای تصمیم گیری سازمان باید برنامه ریزی اقتضایی و انعطاف پذیر را بیش از پیش مهم دانست. ۳) رویکردهای شهودی و ابتکاری نسبت به تصمیم گیری عقلایی ارزش و اهمیت بیشتری دارد. ۴) در ایجاد ساختارها و نظام های اداری و سازمانی، نظام های موقتی، موفقیت بیشتری دارد. ۵) در دل آشوب باید در جست وجوی نظم بود. ۱) ایجاد پویایی در نگرش مدیران:مدیران سازمانی باید با نگرش پویا مدل های ذهنی خود را متناوب با شرایط و ویژگی های سیستم آشوب گونه تغییر دهند و بدین گونه آینده سازمانها را با شرایط گذشته آن کاملاً متفاوت سازند. ۲) نقدپذیری فضای سازمان:با توجه به تغییرات فراگیر و پویا در سازمان های امروزی فرهنگ سازمانی مناسب به همراه قوانین - سیاست ها و مفروضات مدام در تقابل با محیط سازمان است و لذا اصلاح و بازبینی مستمر از اصول اولیه در تئوری آشوب خواهد بود. ۳) بهره گیری از هوشمندی سازمان:سازمان هایی که علاقه مند به تبدیل شدن به سازمان هایی آشوب گرایانه دارند باید به هوشمندی جمعی کارکنانش جهت ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و مطلوب تکیه کند. ۴) کار تیمی:در شرایط ناپایداری و نظام های آشوب گونه باید فرآیند محوری را در سازمان با تشکیل تیم های مناسب و انجام فرآیندهای مختلف سازمان مورد توجه قرار داد - در این قبیل از سازمان ها کارکنان خط مقدم - دارای اطلاعات و اختیار تصمیم گیری گسترده هستند و از پتانسیل این افراد و شکل گیری، تغییر و پویایی گروه های کاری استفاده می شود. ۵) سازمان یادگیرنده: مهمترین نقش مدیر در سازمان های آشوب گونه بسترسازی و ایجاد زمینه های عملی یادگیری مستمر سازمانی است، با بهره گیری از فرآیند تفکر سیستمی می توان نقش مؤثری در فرآیند یادگیری فردی و سازمانی افراد ایجاد کرد. ۶) نقاط اهرمی:با تقویت مهارت های ادراکی مدیران و احاطه کامل بر محیط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرآیندها و نقاط قوت و ضعف سازمان ها، اهرم ها و تکیه گاه های حساس در سازمان مورد شناسایی واقع شده و با استفاده از اثر پروانه ای می توان با تغییری جزئی و صرف هزینه و نیروی اندک در این نقاط حساس ستاره ها را افزایش داد. ۷) مدیریت ثبات:در این قبیل از سیستم ها به دلیل عدم ثبات و تمایل سیستم به داشتن آشوب نقش مدیران بسیار حائز اهمیت است، زیرا آنها با اعمال مدیریت ثبات خواهند توانست اثرعمیقی را در لایه های مختلف سازمان داشته باشند و با این نفوذ مدیران تعادلی بین مدل های ذهنی خلاق و پویا با الزام برای تغییر و ناپایداری براساس اصل اقتضا به وجود خواهد آمد ۱) افزایش بهره وری و تولید ملی ۲) دستیابی دولت به منابع مالی بخش خصوصی ۳) تشویق رقابت از طریق افزایش رفاه و افزایش کارایی فعالیت های اقتصادی ۴) صرفه جویی در هزینه ها ۵) ایجاد رونق در بازار سرمایه و گسترش فرهنگ مشارکت در کشور ۶) جلوگیری از انحصار آشکار و پنهان کالا ۷) جمع آوری نقدینگی و ایجاد نظام تعادل توزیع درآمد بین اقشار مختلف مردم ۱) اثر پروانه ای (Butterfly Effect):دکتر لورنز در سال ۱۹۷۳ نتایج محاسبات دستگاه معادلات دیفرانسیل متشکل از سه معادله دیفرانسیل غیرخطی و معین مربوط به جابه جایی حرارتی جو را منتشر کرد. براساس مطالعات لورنز در محدوده معینی از عوامل معادلات، بدون دخالت عناصر تصادفی یا ورود اغتشاش خارجی نوع نوسانات نامنظم در پاسخ به سیستم بروز داده می شود. وی به این نتیجه شگرف رسید که یک تغییر جزیی در شرایط اولیه معادلات پیش بینی کننده وضع جوی منجر به نوسانات عظیمی در پاسخ سیستم و تغییرات شدید در نتایج حاصل از آن می شود. لورنز این خاصیت را اثر پروانه ای نامگذاری کرد. این مسئله، سنگ بنای تئوری آشوب است زیرا براساس نظریه آشوب اعتقاد بر آن است که در تمامی پدیده ها، نقاطی وجود دارد که تغییر اندک در آنها باعث تغییرات عظیم خواهد شد، در این رابطه سیستم های اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و سازمانی همچون سیستم های جوی از اثر پروانه ای برخوردارند. تحلیلگران باید با آگاهی از این نکته مهم به تحلیل و تنظیم مسائل مربوط بپردازند. اثر پروانه ای توجیهی عقلایی و کامل از رفتارها و تصمیم های مدیران خلاق و کارآفرین و موفق به دست می دهد که با یک حرکت مناسب و کم انرژی توانسته اند موجب تحول و دگرگونی های بزرگ و شگرفی در سازمان خود شوند. ۲) خودسازماندهی (Dyhamic Adaptation):در محیط در حال تغییر امروزی سازمان سیستم های بی نظم در ارتباط با محیط اطرافشان مانند موجودات زنده عمل می کنند که برای رسیدن به موفقیت همواره باید خلاق و نوآور و در جست وجوی راه های جدیدی برای پیروزی و پیشرفت باشند. اما زمانی که سیستم به تعادل سازگار نزدیک می شود برای حفظ پویایی نیاز به تغییرات اساسی درونی دارد که این تغییرات به جای سازگاری و تطبیق با محیط، موجب سازگاری پویا می شود که نتیجه آن دگرگونی روابط پایدار بین افراد، الگوهای رفتاری، الگوهای کار، نگرش ها و طرز تلقی و فرهنگ هاست. برخی از دانشمندان معتقدند که آشفتگی، سازگاری و انطباق ها را در هم شکسته. براساس نظر مورگان، سیستم باید توان احساس و درک محیط و جذب اطلاعات از محیط را داشته باشد. دوم این که سیستم باید قادر به برقراری ارتباط بین این اطلاعات و عملیات باشد و سوم اینکه آگاهی از انحرافات و چهارم توانایی اجرای عملیات اصلاحی از خصوصیات اصلی این سیستم هاست. ۳) خودمانایی (self- Similarity):در تئوری آشوب و معادلات عملیات آن نوعی شباهت بین اجزا و کل قابل تشخیص است. بدین گونه که هر جزیی از سیستم دارای ویژگی کل بوده و مشابه آن است. دنیس گابور در سال ۱۹۴۸ برای اولین بار هولوگرافی را بدین گونه بیان کرد: جزء خاصیت کل را دارد و مانند آن عمل می کند. سیستم توانایی یادگیری را دارد، سیستم دارای توانایی خود سازماندهی است، حتی اگر قسمت هایی از سیستم برداشته نشود سیستم به راحتی می تواند به فعالیت خود ادامه دهد. ۴) جاذبه های عجیب:جاذبه های نقطه ای و دوره ای پایه های فیزیک نیوتنی کلاسیک است که بیانگر الگوی نظم و با ثبات در حرکت پدیده ها و روابط آنهاست مانند حرکت دادن یک مداد روی کاغذ حول محور خودش به شعاع یکسان که منجر به رسم دایره ای با شعاع مشخص خواهد شد. ۱) برنامه ریزی اقتضایی و انعطاف پذیر به عنوان بخشی از فرآیند تصمیم گیری هر سازمان اهمیت زیادی دارد. ۲) ایجاد ساختار و نظام موقتی از اهمیت بیشتری برخوردار است. ۳) در درون آشوب باید به دنبال نظم بود. ۴) به دلیل وجود تلاطم و آشوب باید تصمیم گیری کوتاه مدت و انعطاف پذیر را جایگزین تمرکز بر تصمیم گیری بلندمدت نمود. ۵) برای جذب ارزش ها و معیارهای جدید و متناسب با جهان پرآشوب باید به دنبال اصلاح فرهنگ های سازمانی بود. ۶) رویکردهای ابتکاری نسبت به تصمیم گیری عقلایی ارزش و اهمیت بیشتری دارد. ۱) بازاندیشی در مفاهیم سنتی مدیریت: نظریه آشوب برای مدیران حامل این پیام است که دیگر نمی توان از طریق اهداف سلسله مراتبی یا از طریق منطق از پیش تعیین شده سازمانها را اداره کرد، مدیران باید بیاموزند که رخدادها و تغییرات در جریان زمان ظهور می کنند و بدانند که مدیران خود نیز بخشی از این تغییر هستند، آنها باید به جای طرح ریزی و کنترل به شکل سنتی به داده سازی فرایند تغییر بیندیشند. ۲) هنر تغییر: مدیرانی که سعی در ایجاد تغییر در سازمان های خود دارند، ناخودآگاه به مقابله با فرایندهای تعادل کننده می پردازند..
به کارگیری قوانین آشفتگی در فناوری های هوش مصنوعی از مصادیق کاربرد تئوری آشوب در سیستم های اطلاعات مدیریت (MIS) است.
و اکنون پیشرفت های نظام هوش مصنوعی به گونه ای است که در زمان بروز مشکل می توان با نظام های مشابه رایانه ای ارتباط برقرار کرده و از آن مشورت لازم را گرفت. براساس نظریه «باوم» رفتار کلی نظام های گوناگون و مختلف یکسان و مشابه است، این تئوری باوم تحت عنوان تئوری جهانی خود مانندی و عمومیت رواج یافته است.
با استفاده از اصول تئوری آشوب دانشمندان توانستند حجم زیادی از اطلاعات را در دیسک های فشرده ذخیره نمایند، این دیسک ها اطلاعات را با طول موج های مختلف ضبط کرده و دارای چندین لایه می باشند.
2ـ معـاملات متـوسط: مـعاملاتی که مبلغ مورد معامله بیش از سقف مبلغ معاملات کوچک بوده و از دویست و پنجاه و هشت میلیون و سیصد هزار (258،300،000) ریال تجاوز نکند.
3ـ معاملات بزرگ: معاملاتی که مبلغ برآورد اولیه آنها دویست و پنجاه و هشت میلیون و سیصد هزار (258،300،000) ریال و بیشتر باشد.
ب ـ تا زمان دریافت گزارش سالیانه بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران در شروع هر سال از شاخصهای سال قبل استفاده میشود. ( اصلاحی سال 85)
| قالب جدید وبلاگ پیچك دات نت |
